MD90干线飞机项目补记

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  2000年3月中旬,各媒体在显著位置,报道我国自行研制的、在Y7基础上自主开发的支线飞机——“新舟60”上天的消息。

  两架MD90飞机顺利试飞成功,充分显示了我国在干线飞机的制造和总装技术方面已获得巨大的进步,达到了20世纪90年代的国际水平,并具备了小批量生产能力。这个项目尤其显示了上航作为干线飞机主制造商的系统管理能力和总装能力。不要小看干线飞机的“总装能力”,这和总装一辆汽车是完全不同的概念。具备干线飞机的制造和总装能力,是真正能够体现一国航空工业水平的,也是世界上许多国家梦寐以求的。

  但是,MD90项目的命运,又和当年上航自行研制运10一样,在进行中被终止。第二架MD90顺利上天,也就是最后一架麦道飞机的生产圆满结束,同时就宣告了中美十几年合作组装、生产干线飞机的 历史 的终结。我国航空界十几年拼搏所达到的水平和能力,再次面临被搁置的命运。

  无论如何,MD90项目 影响 深远,对我国今后民机发展所起的作用不可低估,十分有必要加以 总结 和讨论。

  生产体制

  MD90合作项目和MD80项目有很大的不同。

  ·实施了主制造商—供应商生产模式

  过去,组装是上飞厂一家干,现在是由中航总组织上航、西飞、沈飞、成飞四家 企业 共同承担。[2] 这是中国航空工业第一次实施国际通行的主制造商—供应商生产模式。

  ·工作量差了一个数量级

  MD82飞机,中方加工零件数只有2000多项。而MD90机体国产化率要达到70%,中方生产的零件数达到4万多项。中方四厂不仅要完成麦道自身完成的大部分工作量,而且要承担它的许多供应商所担负的工作。

  ·主要责任在我方

  MD82是由麦道公司提供零组件、配套件,按照麦道提供的工艺文件,在麦道的质量控制下组装的。而MD90飞机,美方只提供图纸和原材料(包括煅、铸件毛坯),中方负责从零件制造到总装试飞的工作,并在质量控制和适航保证方面承担主要责任(发动机、机载设备及部分系统相关件由美方提供)。也就是说,美国的知识产权,中国制造。所以美方提出“一切以中方为主”,“这是中国的干线飞机”。要由中方负责全机的完整性。

  干线飞机是一架精密的巨型机器,质量要求十分严格。要取得FAA适航证,必须符合西方严格的质量保证体系,包括一系列复杂的程序和标准。按合同规定,MD90飞机首架飞机就必须通过检验,达到适航交付的要求。所有技术准备和生产准备的软硬件,如工艺文件、工艺装备、加工程序等等,都要达到完善、成熟、可靠的程度。

  主制造商—供应商制度适应了这样的质保体系。上航作为主制造商,直接受控于FAA,在总公司和现场指挥部的领导和支持下,负责整个项目的生产、技术、质量的控制与协调,同时还直接承担40个部件和工位的制造任务。上航要负责资料的有效性,负责四厂技术资料的发放和跟踪,要负责制造技术协调,要向兄弟厂发放技术状态表、质量控制文件,要评审兄弟厂的质量体系,派驻质量代表,要跟踪四厂的生产进度,帮助兄弟厂完成材料、零件配套等工作。上航还要面对客户和适航当局,承担相应的管理和服务工作。

  主制造商必须取得美方公司生产许可证延伸的批准,其他三家作为供应商,其质量体系也必须符合适航要求,并符合适航当局(FAA/AAD)评审标准。美方和FAA当局在对我方四厂制造能力评审通过之后,派出驻厂人员,对管理、工艺各方面实行监督。

  换句话说,MD90项目的成功,说明这四厂的质保体系已经通过了FAA评审标准,即四厂制造干线飞机的能力已被国际航空界认可。

  技术准备与资料消化

  项目的实施为了达到“首架飞机就要过关”的要求,对我国航空 工业 实行了空前程度的动员。参与项目的四厂花费了巨大努力,购置、制造设备,消化技术资料,培训队伍,组织协作和攻关:

  ——共投入技术改造费用6.35亿元,完成了可用于批量生产的工艺装备和专用测试设备制造,总数达5万项;

  ——建立了局域网,实行生产、技术、管理信息共享;

  ——四厂共有近万人参加MD90项目的工作,其 中国 外培训400多人,其他人员都经过国内多次培训,已经形成一支完整配套的队伍。

  ……

  参加项目的各厂广泛开展技术攻关,攻克了许多重大关键制造难题。这里介绍上航自力更生研制工装设备的两个典型例子:

  全机对接方案与工装:MD90飞机与MD82的对接方案不同,它采用模块式(分段)对接。对接工艺 方法 是全新的课题。

  美方的总装对接,是用自动化设备,通过 计算 机调节每一个模块的水平位置。我们没有美方那么大的批量,买设备是不合算的。上航集中优秀专家自行设计了一套对接方案和工装。即用“浮动式对接小车”调整飞机模块的位置和姿态,并全部采用激光、光学水平仪检测技术。这个方案也获得了美方认可。对接质量完全符合标准。这种对接方案和工艺在国内属首创,对国内其他厂家也极有 参考 价值。

  另外,还自行设计制造了飞机空调试验设备,建成了导管、钢索生产线,等等。

  全机完整性和供应商管理系统

  4万多项零部件,分到四厂加工分装,并要求美方及时供应材料和零组件,最后合并总装。工艺流程有上万个节点。怎样保证按预定进度和工程要求,将所有零件一件不差地安装上去,飞机交付时不允许遗留任何一个 问题 ?

  动态跟踪又是一个新问题。我们航空工业原来的规矩是飞机定型后就不能再改动了,但西方的民机定型后技术是不冻结的,允许改进,这叫做“构型管理”。就像一个菜单,可根据客户的不同要求更改,每架飞机的零部件组成不是绝对一样的。所以,直到试飞之前,主制造商都必须进行工程的动态跟踪,保证每个零件必须是最新状态。这就面临着棘手的管理问题。

  这就是全机完整性问题,这个重大责任是由主制造商—上航承担的。

  这就要建立“供应商管理系统”。它的任务,就是对各生产厂进行生产、技术、质量的协调与控制。为此特设了管理部门,编制供应商管理程序,发出采购指令和相应的工艺状态表,进行供应商质量体系的评审,并向各厂派出质量代表。

  这套系统完全由我方规定。因为麦道的生产安排与我们不同,中美双方对合同的理解也有不一致之处。某个零件,我方认为应该它做,它却认为应该你做,这些扯皮的事情如果到总装的时候才发现,就麻烦了。

  编制工艺文件。总装试飞的工艺文件(AO)由美方提供。上航根据美方提供资料,编发了工艺技术文件5万多项,以及全机的工艺协调路线,协调方案,跟其他三个兄弟厂共同确定分工界面。

  建立分层次零组件数据库(IBOM)。这是分工、发放图纸、物料供应、质量工艺进度动态控制的依据,所以是保证全机完整性的技术前提。IBOM又是一个动态变化的数据库,一旦工程指令更改,有关 内容 都得及时更改。

  全机完整性的核查。项目启动时,麦道刚完成型号适航取证工作,还没有按 中国 的构型把完整性数据库建立起来,所以,开始美方提供的资料错误不少,甚至图纸也不全。上航组织专门班子,通过 计算 机将各兄弟厂的信息全部交流到上海,按照工艺数据库和工程数据库逐项核查、协调、修正、认可,再输入信息库。第一次按照单架机零件(SSPL)协调,美方与我方编制的工艺文件、零件数相差3000多项。经与美方反复核对验证,最后取得一致。这牵涉到方方面面的关系,工作量非常大。

  上航领导介绍,FAA也认为全机完整性是关键。他们多次到上飞厂检查,抓住这个东西不放。“随便挑一个图号的零件出来,要求当场回答,这是在哪份装配大纲里,哪个工艺文件上装的,是什么更改字母,漏装了没有?我们马上从计算机里给他查出来。他还不放心,要看书面工艺文件。我们再到现场去拿来给他看。这才确实放心了。有时他们一次排了几十个零件的图号,叫你当场拿出这个东西。这对我们的管理水平是一个相当大的促进。”

  经过几年深入消化吸收,加上美方配合,最后两架飞机在发适航证以前,不管是沈阳、西安,还是麦道生产的部件,没有一个零件错装或漏装,达到“全部归零”。

  质量控制。上航根据评审大纲标准,充实和完整了质量保证体系,修订了质量手册和相应的工作标准和管理程序,重点加强了纠正措施、供应商控制、内部审核控制等三项工作。自1995年起,上飞质保人员先后对三厂进行了系统评审与工艺评审,通过偏差通知、纠正等措施,使三厂的质量系统逐渐满足了主制造商的要求。同时,还向三厂派驻了质量代表。

  与美方进行实时跟踪协调。麦道提供了工程管理的整套 电子 资料,包括生产管理技术系统、整个工程资料的动态跟踪、全机零部件的动态跟踪资料。按照要求应该是实时跟踪,两方联网,但鉴于美方有技术保密 问题 ,最后采取的办法是每月面谈,或者网上传递。

  建立完善了与国际接轨的厂内计算机管理系统。如此复杂的生产流程,靠手工记录,根本无法保证其完整性、准确性。这就逼着工厂建立全厂联网的管理系统,实行信息共享。如材料配套和零件入库情况,通过全厂联网的计算机随时可查到,如没有入库,可以马上打短缺报告,向供货方交涉。又如生产进度管理,每个零件什么时候开工,装配的层次是什么,将所有程序编成数据库,交生产部门组织生产,并按此实行动态控制。这份AO部在什么车间、哪道工序,计划完工日期,是否 影响 下一步的装配,另外,这个零件开始生产需要哪些工装,这个工装的生产 目前 是什么状态等等,都通过全厂联网进行监测和指挥。这才能保证按节点来交付。这是国内其他机型制造都没有的,彻底改变了旧式的工厂生产管理模式。

  总之,主制造商要负责建资料库,主持分工,协调进度,控制质量,协调工作量特别大。五年来,各兄弟厂逐渐磨合,最后达到同心协力,使供应商管理系统运行顺畅。这是在市场 经济 条件下,民机项目多厂协作管理的大胆尝试。FAA/AAD及波音公司曾派出专家对供应商控制进行多次评审检查,认为在短短几年时间里,就建立起供应商管理系统,是件十分了不起的事情。

  上航自己认为:“通过这个项目,我们可以说管理上已与国际接轨,上了一个台阶,制造能力有重大突破,缩小了国内外差距,技术队伍经过实际锻炼,有了很大提高。此项目已成为我国民机制造进一步 发展 的基础。”

  负重攀登,航空报国

  因麦道被波音兼并,国务院决定“同步停产”,原先的20架任务变为最后的2架。从工程实施的角度看,我们所受的打击是十分沉重的。一线的反应也是强烈的。

  至于民航说“我们不买他们已经停产的飞机”,业内有人说:“桑塔纳”我们这边刚上马,德国大众就停产,我们不是干了15年,到今天还在生产么?国际航空 工业 的售后服务是讲究“奉陪到底”的,我们买的不少飞机,国外现在都已停产,我们不还是在继续飞,继续买零配件么?

  参加干线项目的四厂中,上航因为没有军品任务,因“同步停产”受到的冲击最大。首先是资金立即陷入困境,规定参加项目的各厂发生的费用,自找银行解决。从1995年到1998年6月底,上航项目贷款已达到了计划贷款的峰值。一“同步停产”,贷款马上停止。

  失去流动资金供应,项目面临夭折危机,但又不能不硬着头皮搞。上航到总部诉苦:“你20架变2架,最后的结果可能是一架也干不出来”。说归说,任务在身,还是要想尽办法,克服困难,这叫“为国分忧”。整整半年,没有了外部的资金支持,上航把过去的家底——组装MD80,甚至搞三产(房地产)赚的钱,统统填进MD90这个“无底洞”。99年开始中航总(一集团)给了若干补贴,总算支持到两架飞机上天。

  作为飞机的主制造商,管理费用(质保体系、联络工程、职工培训等费用)应该远大于一般制造厂。在这里,管理费用实际上和固定资产投资的性质是一样的。比如试飞站将近100人,1994年以后就没有飞机生产任务了,但这支队伍又必须保留,不断培训。如果让他们下岗,一旦飞机来了,怎么能飞起来?上航领导说:“那时 经济 上固然很困难,但如果出了 问题 ,飞机摔了,那我们都成了 历史 罪人,对不起国家,也对不起职工。所以勒紧裤腰带也要保飞机的安全。”但我们的财务制度,似乎对航空工业的主制造商——供应商体制还不能包容。

  1998年,“同步停产”的决定正式下达之际,正值第一架飞机在上飞厂进入部装、总装的高潮。但上飞几千职工面对的是“飞机上天之日,就是停产下岗之时”这个难以接受的前途。但上航毕竟又是有运10传统的,甚至“同步停产”也转化成为“别人看不上我们上飞,我们偏要干出个样子,争一口气”的动力。1999年,由于付款问题双方扯皮,美方停止向上海供应零部件,至少 影响 了5个月的周期。当外部因素不再起作用后,上飞厂硬是加班加点,抢回来3个月进度(原定第一架8月份干完,实际10月份干完)。

  试飞圆满成功,失去前进目标

  尽管历经坎坷,因种种原因拖期,但两架MD90的试飞之圆满是公认的,“出人意料的好”。

  1999年10月3日,首架MD90飞机在上海大场机场成功进行试飞。首席试飞员是美国人,曾担任五任美国总统专机的机长。

  “几乎一眨眼的功夫,浩瀚的长江就尽收眼底。……在空中做单发停车试验时,随着‘左发停车’的信号出现,试飞机长马上按照预定的应急方案采取措施,飞机仍然飞得十分稳定。辅助动力装置APU在空中启动,左发动机恢复运转…突然,操纵杆猛烈地震动起来,红色警告灯闪烁,语言告警呼叫‘失速!’……只见大地向飞机扑来,机长稳住飞机,加大发动机推力,将飞机重新拉回云天。” [3]

  “一架新飞机,两天就飞完所有科目,总共飞3小时(MD82平均5小时)。第一天飞上去,主要科目全飞完,只看出一两项故障。下来后排除。试飞站的人很辛苦。第二天一早,我们又上飞机,一飞,没有故障,完了。排故障排得很好。浦东国际机场的盲降,我特别要看,飞机是否对着跑道线走?就是这么下去的。飞行员空手,什么都不管。看着飞机到了一定高度,(仪表)告诉你,50,40,30,蹦一下,着地。呜呜向前滑。油门都是自己动的。油门到了慢车的时候,人工将反推力打开,刹车,结束。

  “美方飞行员……不是说客气话的人。他第一次来试飞干线飞机之前,美国同事对他说,以前的35架飞机,大部分都是你飞的,这次干线飞机是 中国 人70%国产化,自己保证完整性装起来的,你有没有保留心理?他的回答是,干了这么多年,我相信上航公司能把这个飞机高质量地做出来。他还没有上飞机就讲,我相信你们的技术水平和工作质量。” [4]

  “美国人原来认为我们干不出来。试飞员后来说,‘第一架就干成这样,没有想到’。” [5]

  “11月9日,首架MD90飞机取证仪式在上飞厂举行。全国人大常委会副委员长邹家华……剪彩,波音公司副总裁向上飞厂厂长刘乾酉颁发了MD90生产许可证延伸证书,FAA代表坎特向上飞厂执行副厂长王文斌颁发了单机适航证”。

  2000年2月24日,第二架也是最后一架MD90顺利试飞。多年的努力,上万人的共同奋斗,终于看到了成果。但是,胜利的喜悦伴随着事业中断的凄凉。一边是欢呼的声浪,另一边有人在落泪(试飞站长王俊,38年工龄)。个人的前途在哪里,工厂的前途在哪里?

  谁买国产干线飞机?

  工厂取得了“资质证明”,产品也取得了“国际通行证”,但并不意味着就有了销路。这两架中国造的具有20世纪90年代先进水平的飞机,停在大场上飞厂试飞站足足半年之久,无法确定用户。“南方周末”等一些报纸对此曾有专文报道。

  人们会问:不是民航早就答应认购5架自制的MD90了吗?已经订了货,产品合格证也拿到了,怎么又不要了?

  按我国现行体制,是由民航总局统一审批各航空公司的购机申请。据业内人士介绍,这几架MD90飞机,总局指定了某地方航空公司购买。但该公司争辩说,本公司主力机型是波音系列,规模又偏小,无法买MD系列的飞机,但上面维持原来意见。扯皮扯到最后,还是由高层出面协调,这两架MD90以相当于国际水平大约一半的价格,卖给了民航某直属航空公司。

  令人难以理解的是,连美国人都承认“中国人造的飞机质量好”了,中国人自己还不信,到底信谁的?看起来,中国的民机 工业 ,指望依托中国大市场是没有希望了。人们有理由提出这样的 问题 :中国造的干线飞机在国内打不开销路,将来造出支线飞机就保证有销路了?

  怎样用好中美合作干线项目所取得的成果?

  MD90项目,让我们联想到我国的宏观 经济 。

  有经济学家指出:我们一方面发愁投资不足,但另一方面,国民收入分配中投资比例长期偏高,将近40%的投资率,已持续了20年。许多国家在高速成长中都有过投资率高的时期,但绝对值没有我们这么高,持续时间也没有这么长。同样的速度,而持续的高投资率,说明总体的投入产出比水平低,就像MD90这样无效投资的比重太高,人民在高增长中得到的实惠偏小。要维持高增长率,就只好把更多的血汗钱投进去。这是一个“怪圈”,用形象话比喻,就是“猴子掰苞谷”,国民经济中投资的累积效应太差。国家级项目一旦失误,动辄就是多少年多少人,几十上百亿投资白白扔掉了。我们的项目的决策水平如果总是这个样子,就难怪经济学界有人这样发问:“是谁妨碍了我们致富”?

  写到这里,笔者还是忍不住为我们的航空 工业 声辩几句。

  当然,飞机和轿车面临的市场有本质的区别——我们飞机工业的国内买主实际上只有一家,而面临的却是波音和空客这样的强手,人家是根本不打算给你生存空间的。将来的支线飞机,是否也会面临同样的情况?显然,作为战略产业,只讲“推向市场”,“优胜劣汰”,仅靠民机工业自身力量,胜算不大,多半是被列强的航空公司“淘汰”掉。在这个领域,适用的是“有条件要上,没有条件创造条件也要上”,需要坚定的国策,和有效的政策协调。

  但是,毕竟我们的航空工业通过MD90项目得到了长足 发展 ,切不要再次轻易丢弃了。

  在MD90项目中,美国把大量技术资料输出海外、把这么先进的飞机总装线放在海外,这在国际上是罕见的,20世纪90年代,中美关系处于微妙状态,这样的技术转让就更显得宝贵,“过了这村就没有这店”了。我们不妨问一下,这条总装线美国为什么没有放在日本、韩国,而要放在上海?他们看中了 中国 大市场是一方面,但更重要的是,他们认为只有上海才具备了总装干线飞机的资格。国际航空界都把上海基地看作宝贵资源,而我们自己呢?

  当前有一个普遍存在的偏见,一讲开放、引进,总是 计算 谈了多少项目,实际引进多少资金等,似乎这就是政绩的“硬指标”。但MD90项目给人最鲜明的启示是:开放合作,不要忘记初始的目标——“市场换技术、换管理”。在这个向外商 学习 的过程中,得到的最重要的财富是“人”,是经过了实际锻炼的科研制造的“群体”。越是高 科技 行业,这个“人”的因素越重要。

  我们在 MD90项目这个行业级系统工程中,最重要的收获之一,就是把西方的这一套先进材料、工艺、质保、适航和生产管理体系全部引进,不光引进在书本上,而且真的落实到工厂;不光落实到一个工厂,而且落实到四大主干 企业 ;不是一次、两次落实,而是连续生产了几十架飞机,贯彻始终,扎下了根。

  640所吴兴世总师说:“中国航空工业值得人家跟你合作的,是因为你已经投了钱了,有了研制飞机的系统工程的经验,这正是韩国所缺乏的。外国人看你最值钱的,你却不认为它是宝贝。…引进机器不等于引进了技术,也不要以为技术都能转让。因为你过去有了储备,人家技术转过来,才能在你那里收到同样的效果。”“航空入门的入门费不得了。群体经验,代价不得了。要有多少投资,搞多少飞机,才能使这个群体具备能力。不是个人经验,而是系统工程的群体,才是真正的财富”。“个人可以训练,但只是一个人。如果失去了过去群体积累的经验,就谈不上技术转移”。

  干线项目已无法挽回,现在惟一的希望,是已经取得的成果不要丢了。这个项目没有取得 经济 效益,已经花费了学费取得的技能和成果,应该能够在别的项目上发挥作用。把这些东西吸收消化,推广到全行业,甚至推广到其他工业部门,难道不是可以提升整个工业管理技术水平,难道这不是对外开放的基本出发点之一么?

  我们自己不很在乎的财富,美国人倒很在乎。MD90项目还没有全部结束,美国人就迫不及待地敦促中方当面销毁所有的管理文件和图纸资料,并宣布继续使用为非法。

  现在,这个经过多年实践锻炼的“群体”,由于没有了飞机制造任务,正濒临解体的威胁。一月几百元的生活费,已难留住多年来为我国民机事业默默奉献的技术骨干们了。这些人面临的并不是一般意义的“工人下岗” 问题 。他们中许多人实际上是“宝贝”,甚至有的人取得波音公司的资格证书,随便到哪里去都是技术尖子。这个群体的价值是难以用钱来衡量的。散失容易聚拢难,等队伍真的流散到不可收拾的地步,国家再想起来要上“大飞机”就难了!而在当前的国际环境面前,谁能担保我国就此再不需要具备制造大飞机的能力了?

  资料来源:《世界航空 工业 概览》1988/1989 p984-986

  注释:

  [1]FAA是美国联邦航空局的缩写。由该局颁发适航证明,即等于取得了在国际上销售、运营的通行证。

  [2]其中成飞负责机头、登机门、服务门、登机梯,西飞负责前机身、中后机身下部及上部框、翼尖、内外襟翼、翼盒,沈飞负责尾段、电源中心、无线电架、全机电缆,上航负责平尾、缝翼、中后机身上部铆接及上下部对接、机翼装配、全机对接,测试和试飞。

  [3]《 中国 航空报》2000年1月4日第二版。

  [4]费衡甫谈,2000年3月14日,上海。

  [5]刘乾酉谈,同上。

  本文主要 参考 资料:

  胡溪涛:《中国航空事业的建设与 发展 》,1997

  彼得·诺兰:《中国航空工业总公司在国际竞争中的角色》,产业论坛,1998.19

  王小强:《中国航空工业何去何从》1999.7

  赵连兴等:《运十飞机研制大事记》1998.6

  陈玉润:《喷气客机,我们在等什么?》 “产业论坛”1999.14

  黄强:《中国航空工业能否尽快走出低谷》 “ 科技 日报”1999.7.8

  魏志祥主编:《各国民用飞机的发展道路》, 航空工业出版社1994 宋宜昌:《开发西北和中国航空工业的起步》 新浪网 2000.8 李洪毅:《我国民用飞机发展的经验与启示》新浪网 2000.8 《世界航空工业概览》1988/1989

  高梁:《天高云淡,望断南飞雁——从运10的夭折谈起》《经济管理文摘》 1999, 19

  高梁:《辉煌与悲壮》 《经济管理文摘》 2000,

  《产业论坛》,2000年6月3日、9月28日研讨会作者本人的录音记录、向专家访谈的记录

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