对上海光明乳业的营销策略探讨

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摘要:在我国乳业不断 发展 的过程中,也逐渐形成了 企业 族群。乳业市场的竞争已经不仅是单个企业之间的较量,已经扩张到了企业族群之间的竞争。企业族群的形成是基于这些企业有相同的 历史 传统,拥有相近的资源,在目标顾客、产品定位等方而的一致性较高。根据 分析 ,我国乳品行业出现危机的主要原因在于营销战略同质化程度高以及产品相似性高。 中国 市场有13亿人口,这是等待开发的“大金矿”吸引着众多国外投资者、跨国公司的进入,本土的乳业巨头也纷纷出招,国内乳品市场竞争日益激烈。其中,以沿海一带的乳品企业面临的挑战更为严峻。北方的几个大企业,如蒙牛、伊利、完达山、三鹿等取得了地理上的便利,靠近东北和内蒙占这两个优良的奶业基地:南方的企业则占有市场成熟的优势。现如今,在中国乳制品业这个大“战场”上各显神通,因此,针对乳业行业产品特征对于如何制定适合于自己的营销战略就成为决定企业命运的关键。
关键字:上海光明;光明乳业;销售策略;产品特征

Abstract: In the continuous development of China’s dairy industry, gradually formed a business group. Dairy market has been not only a contest between individual enterprises has been to expand the business competition among ethnic groups. Business groups is based on the formation of these enterprises have the same historical tradition, with similar resources, target customers, product positioning and the consistency of the higher side. According to the analysis of China’s dairy industry crisis is the main reason for the same marketing strategy with a high degree of similarity of products, as well as high. China has a population of 1.3 billion market, which is waiting for the development of the "Gold" attracted many forEign investors and multinational companies to enter the local dairy giant also came one after another, domestic dairy products in an increasingly competitive market. Among them, in order to the coastal area of dairy enterprises are facing more serious challenges. North of the large number of enterprises, such as Mengniu, Erie, Wandashan, San Lu has been made, such as geographical convenience, close to the northeast and Inner Mongolia accounts for two excellent base for the dairy industry: the South’s business is a mature market share advantage . Now, in the Chinese dairy industry in this "battlefield" Gexianshentong, against the dairy industry on how to develop characteristics of the product is suitable for thEIr own marketing strategy has become the key to deciding the fate.
Keyword: Shanghai Guangming; Bright Dairy; sales strategy; product features


前 言


第一章 引言
但是与世界各国相比,我国奶制品消费水平是偏低的,这说明我国的奶制品消费和生产存在很大发展空间。根据FAO统计,世界年人均乳品消费量为100千克,其中西欧、东欧、前苏联、大洋洲和北美洲人均消费较高,亚洲和非洲国家消费量较低,我国消费水平更低,只相当于世界人均消费量的7%。

影响乳品消费的因素。影响乳品消费的因素包括传统消费习惯和消费偏好、人均收入水平、营养知识和营养意识、乳制品质量、销售服务等等。要提高奶制品消费量必须要采取相应的措施,如加强乳品营养知识宣传和消费引导,调整产品结构,降低奶粉生产比例,增加适销对路产品重视产品质量等。

目前销售收
由于各级政府的重视,近年来,中国乳业发展走上了快车道,连续取得两位数的增长,这符合整个国家的产业发展速度。有许多地方把发展乳业当作调整当地产业结构、农牧业养殖的重要措施来抓,促进了中国乳业的生产、消费持续快速发展。但是,有关乳制品行业的生产和消费方而的概念炒作,繁荣景象的同时存在着虚假部分,使一些人对乳业真实增长性的判断产生错觉,重复建设的现象相当严重。为保证中国乳业健康发展,必须采取综合措施,要加强 科学 预测,合理确定乳业发展速度,随着中国乳业的蓬勃发展,乳制品市场竞争将会进一步加剧。竞争是市场经济的基本特征,竞争推动了企业的发展和联合,推动了行业的进步和提高。但竞争应是在国家政策允许的范围之内,应遵守行规行约,遵纪守法。针对部分媒体有关乳业生产和消费方而的概念炒作,杀菌乳与灭菌乳之争,还原奶疑惑,早产奶现象,贬低乳粉等等的困惑不解。

2005年乳品销量前四名光明、伊利、三元和蒙牛共占有40%左右的市场份额,随着原有乳业巨头加快构筑全国市场的同时,新希望、娃哈哈等资本也纷纷涉足乳品产业,加入奶源和市场的争夺战之中,临着新一轮洗牌。被优势企业兼并,在未来3-5年,优势企业的扩张过程中,我国乳品业而部分中小企业将在价值链上重新定位或者在竞争中淘汰出局,乳业市场的寡头趋势将越来越明显。

光明乳业是我国目前成长性强和市场份额大和乳品企业。通过对光明乳业经营战略和营销战略的分析,我们可以寻求乳业企业持续发展和培育竞争力的可行之路。



第二章 光明乳业所处的市场环境和发展阶段
第一节 整体市场环境
同时,我国乳品消费的总量及人均消费量同样也增势迅猛,给我国的乳业企业提供了一个良好的发展。但是对孩子,而且成年人自己甚至一些老年人也开始注重自己的早晚餐的搭配了。早晨“牛奶+而包”已成为城镇居民的饮食习惯。与此同时农村城镇化建设的拉动作用也开始显现出来,城镇化对农村人们的消费习惯、生活方式起着加速转变的作用。农村工薪族增多,为了节省上班、上课时间,传统“稀饭+馒头”的饮食习惯势必被“牛奶+而包”所代替。另外也由于流通渠道的改善及厂家服务的改进,送奶上门已成为 时尚 ,不知不觉中“牛奶+面包”也就成为大人和孩子的饮食习惯了。

第二节 光明乳业的市场环境 分析
市场环境是制定 企业 发展 战略的核心决定要素,只有清楚地了解市场环境及其变化,才能够指定适时有效的经营战略。

一、潜在竞争者
对于乳制品行业来说潜在竞争者主要受规模 经济 产.b.歧异获得分销渠道与其报复的 影响 。

1.规模经济

乳制品产业的规模经济主要表现在采购方而和生产方面。原奶价格对乳业企业的生产成本影响很大,而 中国 奶源主要集中在内蒙占黑龙江等省区。这导致了各地的原奶价格差距十分明显。2005年原奶的平均收购价在上海为2.2元/千克,在黑龙江为1.4元/千克,内蒙占为1.1元/千克。国内著名的乳品生产企业如光明乳业对内蒙占黑龙江等进行“圈地运动”,掌握了大量优质而且价廉的奶源。对新进入者而言,老的奶源供应已名花有主,寻找新的奶源或建设自己的奶源基地面临更大的资金投入。

在生产方面,要是的牛奶农场能够实现经营的专业化和整体运输成本降低,就必须引进生产线进行大量生产。据统计, 目前 全国已有20%的乳品企业出现亏损,规模上不去,生产内成本降不下来是主要原因。

2.产品歧异

3.获得分销渠道

我国乳品企业生产的产品中65%以上是液态奶。液态奶产品的不易保存性质以及消费者注重产品的新鲜程度心理,迫使企业要建立自己畅通的分销渠道,以保证产品及时地传递给消费者。因此,各乳品企业的分销渠道不仅渗透到大卖场便利店个体奶摊,甚至渗透到单位食堂和各种饭店。在批发和零售基础上,直销模式也被越来越多的企业运用。一些乳制品企业中的巨头,全国的分销摊位已日渐完善。
一些地方品牌由于地域优势,分销渠道也十分稳固。对乳品企业而言,后得分销渠道不仅需要人力物力财力,还需要经验的积累。这也是新进入者的障碍。

二、现有对手之间的竞争
1.众多势均力敌的对手

2.产业增长形势

目前,我国人均乳制品消费与世界平均水平的差距还很大,因此可以预见我国未来对乳制品的需求会大幅度上升。而从供给角度看,尽管在过去十年中国原奶发展迅猛,但增长速度还无法满足乳品市场需要。供需缺口明显,光明乳业在未来5-10年内仍具有较大发展空间。

3.退出壁垒

对于乳制品企业来说,退出壁垒主要源于以下几方而:生产线消毒设各及专用配方等专用性资产劳工协议供货方协议已建立的市场营销体系等。尤其是对于光明乳业这样的乳制品企业中的大型企业,而临退出壁垒更显庞大。这些因素迫使许多乳制品企业在收益甚微甚至收益为负的情况下仍然努力维持。

4.高成本库存

当产品一经生产便很难储存或库存成本很高时,各个企业就容易产生改变价格以确保销量。光明乳业提供的最主要产品就是液态奶,而液态奶最大的 问题 就是不易保存,因而,关于液态奶的价格战不断发生。

三、替代产品压力
对乳制品行业来说,其最主要的替代品就是豆浆、豆粉为代表的豆制品。豆制品的营养已被消费者深刻认识。在美国、日本等国,食用大豆,饮豆浆风靡一时,尤其是对豆浆更是赞美有加,称之为“绿色牛乳”。另外,如制品价格高于豆制品,这使得许多小发达地区的消费者更愿意选择豆制品。从目前来看,替代品的压力虽然存在,但还小是很大。

四、供方的砍价能力
奶源作为乳品的基本与原料,成为制约中国乳业发展的瓶颈问题。很多乳品企业包括大型企业都不同程度地受到缺奶问题的困扰。有的企业因为奶源不足,生产线开工两年长期在60%-70%之间。供方集团还表现出向前整合的现实威胁,所以供方的议价能力得到加强。最为直接的表现就是国内市场的奶牛价格不断上涨,原奶价格也居高不下。而对如此情况,光明乳业可以通过向后整合来改善自己的处境,如:许多企业都建立了自己的养牛场,还确保奶源的充足和稳定:另外,还可以将养牛户组织成合作社,并与他们签订长期的合作协议。

五、买方的议价能力
乳品消费的地区差异越来越明显。如今北京上海两地的液态奶消费就占全国消费总量的50%,主要消费城市的乳品市场成为争夺的重点,每个企业的争夺防卫也正逐渐向其它城市扩展。因此,在各大城市的超市里,各种品牌的乳品不胜枚举,这不仅为购买社提供了充分的信息,而且还使得他们的买方转换成本降低。因此,买方议价能力加强


第三章 光明乳业的市场营销战略
在分析了光明乳业市场环境和经营策略的基础上,我们继续分析光明乳业应该采取和推广的营销策略。

第一节SWOT分析
一、优势
1.巨大的市场潜力

2.著名品牌优势

上海光明集团从1500多家企业中跃居为全国著名品牌,几乎占有全国乳业产值的15%。

3.较快的增长速度

二、劣势
1. 有效需求不足

2.缺乏有效地扩大市场总需求的营销策略

非乳品行业进入乳业带有一定的盲目性。在不具备奶源基地、牛奶及时加工、牛奶保质以及有效扩大市场总需求的营销策略等条件下,仅靠资金投入是不够的。而各地奶源基地的建设,也应该建立在有效需求的基础上。

3.产品供应链较短,保质期短

一般家庭订的鲜奶都是当天喝掉,这样它的生命周期就只有一天。

三、机会
1.农业部已确定中国乳业中长期发展目标:“十一五”计划指出,要加快奶类企业产业化、规模化、 现代 化和集团化步伐鼓励和支持优势企业,通过各种形式的联合或兼并行动来形成有强大市场竞争力的乳业集团。

2.乳业被列为国家重点扶持项目。2005年,国家的“学生饮用奶计划”进入了大规模推广实施阶段。全国约有1500万中小学生喝上学生奶,年消费学生奶约110万吨。学生奶市场正如旭日初升

3.随着企业间联合与兼并愈演愈烈,许多世界著名品牌主动与国内企业寻求合作,如全球头号乳业品牌法国达能参股国内乳业第一品牌上海光明乳业。

四、威胁
1. 2005年,熟悉乳业、关注乳业的人都看到:中国乳业整体再次骤然升温,新一轮竞争在加剧,同时也意味着中国乳品行业的洗牌拉开了序幕。

2. 乳品业的竞争将不断升级,今年以来,随着冰淇淋、液态奶等乳制品走俏中国市场,中国乳品企业竞相扩大生产能力抢占市场,一些非乳品行业也开始转向乳业,中国乳业已形成了竞争态势。国外资本也大量进入我国乳品市场,我国乳业竞争已趋白热化。

第二节 企业竞争战略分析
根据企业在目标市场上所处的地位可以把它们分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。

一、光明乳业的市场领导者战略
1.角色定位:在相关的产品市场上占有最大的市场份额,并在品牌表现、价格变动、新产品开发、分销覆盖和促销力度等方面均领先于其他企业。

2.营销战略选择:以巩固和扩大市场份额为主的防御战略

第一、 品线扩展

增加现有产品品种,尤其要强化光明在保鲜奶的地位。丰富现有产品规格系列,以满足不同消费者及其在不同场合的需要。

根据不同消费者群的需求,不断改进乳品的口味,以满足求新求变的消费者对口味的需求。

开发新产品不断地推出新品种,包括新功能、新包装、新口味,已满足 时尚 消费者对产品的需求。

第二、高、中、低端产品全面出击

如果市场领导者要继续保持第一位的优势,首先,必须找到扩大总需求的 方法 ;其次,采取好的防御和进攻行动来保护自己的市场份额;再次,在
市场规模小变的基础上,进一步扩大市场份额。因此,作为市场领先的企业即使小开展攻势,至少要对各层次的产品保持警惕,小要轻易的把侧翼暴露给敌人。市场领先者在目标市场上对高、中、低端产品线的全面设防,既能满足不同消费群体的需求,又能抵御挑战者的进攻。必要时还能平动发起攻热。

3.不断细分市场,培养新的消费群体

对乳品来说,普通纯鲜奶在一线、二线的城市里的普及率较高,但在其他市场的普及率很低。即使在一二线城市,纯鲜奶也较其他功能性或调味乃的普及率低很多。现在,在 农村 市场,乳品消费几乎是空白。在城市市场,不消费牛奶的人有些是担心因营养过剩而发胖:有些是担心出现过敏,但大多数人是由于对牛奶营养知识缺乏必要的了解。因此,市场领导者可以通过媒介、渠道或示范作用,去说服这些人群,使其加入乳品消费的行列。

增加新用途。目前牛奶消费主要用于充饥和解渴,并通常是早上饮用。实际上,牛奶除了上述用途之外,还可以有体闲和保健之用。如酸奶、奶片等。如果能使传统消费者在消费引用液态奶内尤其是普通纯鲜奶外,增加其他乳制品的消费,企业的市场用量就会相应扩大。

引导消费者更多的消费乳品。目前国内消费乳品的特点,一是消费品种单一,鲜奶占70%以上,其次是酸奶和奶粉,其他乳品消费量则是微乎其微;二是人均乳品消费量小,世界人均为90公斤以上,而中国城镇居民人均水平仅为20多公斤;三是乳品消费地域分布小平衡,城市较高,而农村较低。市场领导者可以通过合理规划产品线等各种营销因素的整合,来增加居民的乳品消费。

二、事例:光明乳业上海保鲜奶市场保卫战
上海实施我国乳品消费的主要市场之一,其乳品消费人均量连续多年居全国第一,只是近几年开始落后于北京。上海巨大的市场用量吸引着本地的大小品牌和周边省区的著名品牌,更受到资源型乳品企业的关注。

光明乳业是上海乳品企业的龙头,多年来绝对垄断上海乳品市场,但随着蒙牛高举常温奶大旗,大举进入上海乳品市场,光明受到了不小的冲击。

经过反复权衡,光明最终选择了避开常温奶产品,实施以保鲜奶为主打的防御性战略。一番激烈交锋过后,光明虽在UHT方而丧失了部分优势,但却巩固了其作为盈利基础的保鲜产品的市场份额。

光明在上海乳品市场主要实施了一下的防御措施:

1.从舆论上引导消费者树立保鲜奶的营养价值高于常温奶的观念,使消费者处于更高的营养需求,放弃常温奶,而选择保鲜奶。

2.从渠道上强化光明保鲜产品阻隔主要竞争产品。光明在上海建立了数百家便利连锁店,实行乳品专卖,并将这一形式延伸到周边的城市。

3.改进家庭订奶的保鲜奶产品包装,由原来的瓶装改为一次性的纸杯装。消除消费者对瓶装奶卫生状况的担忧,更好地满足了居民需要。

第三节 资源驱动型战略及其营销策略
乳品行业具有多种类型的经营策略和营销策略,如何选择则依赖企业自身性质和市场及资源条件。

一、资源驱动型战略
从本质上讲,乳业是资源型的。奶牛业的 发展 收上地、气候、饲料、饲养管理等条件 影响 。除管理作为智力范畴外,其他因素都涉及到地域。地域小可转移也小可复制,那些处于奶业发达地区的乳业 企业 就拥有了奶源优势。奶业的优势在北方的农区和牧区,而小是在东南部的大城市。

奶源除存在数量上的差异外,还存在价格上的差异:北方奶源的鲜奶价格与上海相比具有20%-30%的比较优势,与广东相比具有50%-60%的比较优势。

采取资源驱动型战略的企业不一定在奶源的地域方而有明显优势。这种战略模式的特点以占有更多的奶源为起点,进而形成规模化生产能力,在转化成更高的相对市场份额。当占有更高的市场份额后,可以进一步扩大采购与生产活动,进一步降低生产成本,获得更明显的价格优势。资源驱动型战略设计以规模为先,以追求低成本为目标,最终演变为总成本领

先战略。

资源驱动型战略模式具备大的竞争优势,因为规模领先非常适应 中国 乳品产业的发展现状、特性、以及产品特性。

从产业特性来看,中国乳业体现出明显规模效应,大企业的成本收益率是小企业的6.15倍。种巨大的差距主来源于大企业在原奶收购价格、设各与包装材料价格、分销成本与广告费用分摊等方而的优势。以广告为例,广告费用与企业的市场份额高度相关当企业达不一定的销售量时,广告费用将会侵蚀企业的利润。

从产品上看,在 目前 中国乳品市场,产品同质化程度高,容易复制。由此带来了价格竞规模化企业由于具有成本势,所以在价格战中仍然可以获得比同行业平均水平高的利润。

另外,在中国企业做大以后还会有其他一些额外的好处。如得到当地政府的优惠政策与行政保护以及银行和其它权人的信任等。

二、资源驱动型战略的实施条件
资源驱动型战略的成功实施必须有几个条件:

1.确保充裕而优异的奶源以确保价格和产品优势是保证战略成功的第一步。因此,对乳品生产企业来说,奶源收购已经不单纯是一项采购活动,而必须作为一项战略设计来考虑。

从现状来看,虽然我国北部的奶源丰富,但原料奶生产的组织化程度很低,以一家一户饲养为主流。这种组织化化程度低的奶业生产模式会带来两个后果:一是不能保证奶源质量:二是交易模式完全是“市场交易”。在原料奶上的分散性的饲养和收购,原料奶就只能作为企业的一项分散型资源,势必招致众多企业的争夺。在资源紧缺时,这种“市场交易”模式必然带来原奶收购价格的不断上升,同时品质也无法保证。因此,将原奶交易纳入企业组织内部是一项重要的战略选择。光明从2005年开始建立 现代 牧场园区就是为了追求这一目标。牧场园区取代过去的“公司+农户”的模式,使奶业生产模式有“大群体小规模”变为“小群体大规模”,提高了奶业生产的组织化程度。另外,建设奶牛养殖园区是原奶交易由市场行为转为内部采购,保证了奶源供应的数量与价格的稳定,同时对原奶的质量可以实行全程监控。这可以被看作是对竞争对手自奶源上的封锁,使企业独享奶源带来的优势。

它还包含着纵向整合的战略作用。纵向整合不单能产生明显的规模 经济 ,还能够起到阻止竞争者进入的壁垒作用,因为竞争者想获得与企业一样的原料奶价格优势,他们就必须对上游产业进行整合。这势必大副提高后入者的资金投入量,将进入壁垒提高。

2.必须不断对生产设备进行投资,扩大生产能力及提高生产效率。伊利目前日处理鲜奶能力达到了2000吨,并且计划在
3.必须而向全国分销,追求在全国的市场率。这一要求在未来几年内会变得非常激烈。企业对规模经济的追求必然会发展成为以在全国的市场占有率为指标。追求更高的市场份额也是保证企业能够长久获得规模经济的关键。因为,论是奶源还是产能都必须转化为现实的市场占有率后才有意义。进而以才有进一步扩大生产和采购规模的可能性。

为了实现提高市场占有率这一目标,在销售收入与利润之间,采取资源驱动型战略的企业会更倾向于前者。因此,为了扩大市场份额,这些企业将会更多地在市场竞争中采取攻击性的定价策略,用降价来获取更多的市场份额,这样就容易引起价格大战,导致整个行业的利润水平迅速下降。

三、资源驱动型战略下的营销模式
1.谨慎对待产品线扩展,记集中资源推动某一类产品的销售。追求单类产品市场份额的领先。例如,伊利在追求利乐砖牛奶所谓全国市场份额领先目标;蒙牛也在追求利乐枕全国领先的市场分额;完达山和三鹿两家都全力推出百利包牛奶,她们的目标是百利包国内销量第一。实施单类产品的市场分额领先策略,可以创造相当明显的规模经济。对包装材料的大规模采购可以带来包装成本的大幅度降低。对同一型号设各的大量投资可以享受更大的折扣和优惠。同时,产品的单一还有利于建立起经验曲线,从而提高产品的合格率,降低成本。

2.将全国市场占有率作为目标,进入更多的区域市场和渠道。资源驱动型战略的企业对有销售潜力的地区的数量以及能接触到更多消费者的渠道有相当高的敏感度。由于存在原料卖价格的比较优势,这些企业的进攻目标首先会锁定那些由于原奶价格较高而在超高温灭菌牛奶上不具价格优势的地区,这些地区主要是东南沿海的大城市。

东南沿海地区是目前我国国内主要的牛奶消费市场,然而由于这些地区往往缺少本地常温奶品牌,给资源驱动型企业以可乘之机。由于大户城市上地、劳动力、饲草等成本较高,这些地区的原奶价格一般要比北方农牧区的原奶价格高20%-60%。即使不考虑资源驱动型企业在生产设各、包装材料上由于规模采购所获得的折扣因素,按正常价格生产高温灭菌牛奶,北方的企业就有20%-60%的价格优势。扣除3%-4%的运输成本,这些来自北方的企业仍然有很大的优势。对于资源驱动型企业来说,追求全国市场占有率能有效降低广告费用占销售收入的比例。随着乳品市场竞争的加剧行业平均利润水平也在下降,为了保证企业的净利润率,有两种 方法 :一是控制成本费用;二是保持销售收入的增长超过广告投入的增长。对于资源驱动型企业更应采取后一种方法。因为保持较高的广告投放有利于其快速实现全国市场占有率领先的目标。而当市场占有率达到一定时,就能有效降低广告费用占销售收入的比例,从而实现净利润的增长。为提高全国市场占有率,资源驱动型企业就要建立全国性的品牌知名度。

3.为快速拓展全国市场,在建立全国性销售 网络 的同时,保证低成本分销。在经销体制上突出省级总经销为核心,在其下面建立地级、市(县)级二、三级经销商。产品在多级数的渠道中层层分销,采用传统的大批发流通模式。

第四节 价值驱动型战略及其营销策略
价值驱动型战略是另外一种重要的企业经营战略,它在光明乳品的经营中也具有重要的 应用 。

一、价值驱动型战略
奉行价值驱动型战略的企业,他们对利润的攫取超过了对市场份额的追求。他们不相信市场份额与利润之间的必然关系,认为除了市场份额能够带来盈利外,还存在其他可以创造盈利的商业模式。

1.价值驱动型企业的战略决策

集中资源,打某些环节上的核心竞争力。在一个产业中往往有两类型的企业。一是“全而型”企业,他们对产业链进行纵向整合。另一类是“专业型”企业他们有选择地从产业链的某些环节中退出,集中资源发展自己的核心竞争力。

从本质上 分析 ,竞争优势永远是一种比较优势。所以,只要适合企业的特点,“全而型”、“专业性”两种形式都能有效地帮助企业打造核心竞争力。

当产业逐渐走向成熟,专业化分工是一种必然趋势,并且利润在产业链不同环节的分配是不均衡的。通常,品牌商由于掌握销售渠道及品牌形象歧异化而能获得溢价收益。而单一的生产商只能获取较低的利润。因此,价值驱动型企业正在努力将自己塑造成品牌价值的企业,他们投资的重点是销售网络和品牌形象以及生产设计能力等。

在扩大生产能力时,价值驱动型企业更多地采取OEM的方式,而不是自己建厂。采用OEM策略的企业使用一系列的无形资产,来控制广泛的有形资产,使企业走上一条低成本扩张道路。这些无形资本包括技术标准、品控制度、工厂管理、销售经验、品牌形象等。

争夺话语权,成为竞争规则的制定者。价值驱动型企业不甘心遵循现有的游戏规则他们正在试图充当竞争规则的制定者,要让竞争者遵循新的游戏规则。竞争规则是一种高层次的知识类别,谁掌握了这类知识,谁就能领跑别人,掌握竞争的主动权。制定规则的企业处在明显有利的地位。他可以有效地抗击来自各方而的竞争。如有效阻止行业新的进入;规定现有竞争者应该做什么,不应做什么;对供应商和顾客强大的议价能力;还能有效研制替代品的入侵。

2.价值驱动型企业的营销策略

第一,推行多种赢利模式。企业保持较宽的一条产品线,以适应不同地区销售与满足不同消费者需求,并应在主力产品线上尽力延伸,让目标消费者有更多选择,努力寻求产品的差异化。

第二,销售目标以盈利为主。这种赢利目标小仅通过新产品来达到,就是老产品也被要求有较高的销售利润率。他们会砍掉一些小赢利的产品改善整体销售利润状况。企业非常关注新产品在销售总收入和利润总额中所占的比例,因为,新产品的毛利率相当高,他们对提高销售利润的作用十分明显。

第三,将品牌建设作为营销工作的核心。为了保证多品种赢利,就必须在品牌上有大的投入,建立起品牌个性化资产,从而使消费者降低对产品价格的敏感度,使企
业得到溢价收益。企业的整个营销工作将围绕品牌建设为中心,将品牌作为推动销售的主要力量。而不是依靠降价、买一赠一等促销活动来促进销售。

第四,建立多渠道模式。企业开拓不同的销售渠道,使同一产品在不同的渠道中销售。不仅可以使消费者在不同的地点买到产品,更重要的是可以提高一种产品的整体盈利水平。因为不同渠道的价值定位和定价策略是不一样的。


第四章 光明乳业的策略选择与 分析 的主要结论
现在我们从战略钟模型来看一下 企业 的战略选择在那里。战略钟模型将产. 品或服务价格和产品或服务附加值综合在一起进行考虑,在进行决策时,企业实际上沿着以下8种可能途径中的一种来完成和实现企业经营为。在这些途径选择中,其中一些的路线可能是通往成功的路线,而另外一些则可能导致企业的失败。

第一节 战略选择
低价低值战略:采用途径(1)的企业关注的是对价格非常敏感的细分市场的情况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价格。

低价战略:采用途径(2)的企业是建立企业竞争优势的典型途径,即在降低产品或服务的价格的同时,包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争对手模仿,也降低价格。在这种情况下,如果一个企业不能将价格降低到竞争对手的价格以下,或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判断,那么采用低价策略可能是得不偿失的。要想通过这一途径获得成功,企业必须取得成本领先地位。因此,这个途径实质上是成本领先战略。

差别化战略:采用途径(3)的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值,其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额,或者通过稍高的格提高收入。企业可以通过采取有形差异化战略,如产品在外观、质量、功能等方而的独特性:也可以采取无形差异化战略,如服务质量、客户服务、品牌文化等来获得竞争优势。

混合战略:采用途径(4)的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价格。而这种高品质低价格的策略能否成功,既取决于企业理解和满足客户需求的能力,又取决于是否有保持低价格策略的成本基础,并且难以被模仿。

集中差别化战略:采用途径(5)的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞争,即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与经营和竞争。

高价撇脂战略:采用途径(6)、(7)、(g)的企业一般都是处在垄断经营地位,完全不考虑产品的成本和产品或服务附加值。企业采用这种经营战略的前提是市场中没有竞争对手提供类似的产品和服务。否则,竞争对手很容易夺得市场份额,并很快削弱采用这一策略的企业的地位。

光明乳业的现状基本的战略选择在(3) , (4) , (5)区域。由此可见,企业的营销战略选择应该是一种大混合战略。也就是说把差别化、混合战略,和记中产别化战略结合起来。这就是要企业做好市场调研工作,明确产品定位和市场细分,提供不同的产品给不同的消费者。当然,最好是采用不同的品牌,以此区分不同的市场和消费者鉴于以上的 理论 分析,光明乳业在营销战略的选择中应该以价值驱动型战略为主要战略选择与制定的依据,资源驱动和区域驱动型战略为指导来制定自己的营销战略。

第二节 主要对策建议
一、有取有舍,重新定位产业价值链
光明乳业,在上海,企业饲养奶牛的成本明显高于北方的企业。而且该地区的上地、劳动力、房舍、饲料、环保等成本还在逐年上升。这使得这种产业链模式越发小合时宜。但光明具备先进的奶牛饲养管理技术,这是他可以发挥的优势。于是,光明乳业要改变了策略,自己小养牛,而去指导别人养牛,进行收购。

通过产业链环节的重新定位,将过去的劣势变成了优势,节约大量的资本投入。同时,发挥自己的长处,推广其先进的饲养管理技术,使企业在这个价值环节上获得了可观的利润。在产业链上的重新定位还能提升了企业的经营层面,让企业走上了一条靠技术,靠)J}务的道路。技术与服务作为一种商品来讲,它的附加值比实物商品更为明显,。它对客户价值的增值效果更比实物商品显著。所以他的竞争力也更加持久,更为 现代 企业所看重。

二、光明乳业不急于在全国范围内的迅速扩招点
迅速扩张存在的 问题 是明显的,光明的品牌危机充分地说明了此类问题,保持在以华南为重点的长江以南的市场的优势地位。具体做法如下:

1.生产大量巴氏杀菌奶,得到低成本优势

这类产品的保质期短,但只需要低成本的包装材料,如普通塑料袋,玻璃瓶等。通常,使用延长牛奶保质期,毋需冷藏的包装材料的成本是很高的。对外来产品而言,延长牛奶保质期就必须以增加包装材料成本为代价。而且保证材料占产品全部成本的比重也逐渐上升。

以一袋250克的牛奶为例,在上海地区,巴氏杀菌奶塑料袋装的包装占成本的4. 6%。百利包牛奶的占15%,利乐枕占30%,利乐砖占40%。一家一地区为目标的企业,如果在这个地区内销售塑料袋装或玻璃瓶装的巴氏杀菌奶,就能使自己保持低成本。,在与外来的超高温灭菌产品的竞争中拥有相当大的价格优势。

包装价格差异对产品成本的 影响 超过了原奶价格的差异。因此,城市型乳品企业选择巴氏杀菌奶不是简单的产品定位问题,而是进行低成本竞争的战略需要。从这点来说,一家地区性销售企业如果想为需要便利的消费者服务的话,他在开发常温奶时,也应抓住保质期以包装成本的关系,寻求一种成本低,能让牛奶在常温下保存15天左右的包装材料。

这种保质期相对短的牛奶将比 目前 的常温奶就有价格优势。而且将产品的规模 经济 限制在地区市场占有率上。这使得任何进入这一地区销售的企业在驱动成本的规模经济指标上是一致的。

巴氏杀菌奶包装成本驱动因素的情况,只发生在塑料袋包装和玻璃瓶包装上。同样作为巴氏杀菌奶的屋形纸盒产品却是例外。因为屋形纸盒成本与利乐砖成本相差无几,却同时又受到地区销售限制。在与利乐砖牛奶的竞争中价格处于劣势。利乐砖牛奶的成本受全国性销售规模驱动,而屋形纸盒牛奶的成本受地区销售规模驱动。

对于这类产品,企业只在把它当作“矛”,是用来进攻的,因此在价格上一定要极具攻击性,为了对企业的其它产品不产生影响,可以采用新的品牌。

2.扁平化销售渠道

在地区销售的企业更多采用直供终端的销售方式。也有不少企业自建订奶站、专卖店等终端,并
普遍开展送奶上门业务。这些渠道扁平化措施减少了中间环节,为企业赢得了成本与价格上的优势。此项措施可与物业公司合作,以此减少企业的投入。

三、加大产品的附加值,塑造品牌价值,增加品牌的附加值
光明乳业要加大广告宣传,力求重塑在消费者心中的品牌形象,重点应在与企业的 社会 使命这一块。要使得光明乳业伴随消费者成长,关心消费者健康的品牌价值型企业。买光明就是买营养、买健康!乳品企业所提供的产品和服务的实用性基本相同,顾客在选择时的依据是什么呢?一是价格:二是产品和服务的附加值,也就是品牌和企业形象等等。企业要重点打造产品的差异化,以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供可感受的附加值,其目的是通过提供更好的产品和服务来获得更多的市场份额,或者通过稍高的价格提高收入。在外观、质量、功能方而要具有独特性。同时,在客户服务、品牌形象等方而也要做到。采用高品质高价格策略在行业中竞争,即以特别高的价格为用户提供更高的产品和服务的附加值。这要求企业进一步细分市场,做出新的产品定位。要把市场细分极致化,针对特定的市场,供应特定的产品。具体做法如下:

1.建立研发中心,主要是对产品的功能进一步完善和深化。通过市场细分,企业就能了解到不同年龄、不同人群、不同的地域以及不同的身体条件对奶制品品同的要求。针对这些不同的要求,企业应根据自身的条件来选定相应的目标市场。

2.要注重产品的外观,尤其是对不同的产品线,一定要用不同的包装。同时应该研发新的包装材料,提高产品的保鲜期,也以此提高产品的附加值。

3.建立营养中心。以产品为主向顾客提出不同的营养配方,牛奶的主要问题在于吸收,企业可以正对这一问题提出自己的解决方案。具体可以通过媒体宣传牛奶的好处和小易吸收的关键问题,以及企业自己的解决方案,企业可以推出牛奶营养套装,实现产.b.的搭配食用更利于吸收。标出产品的差异性和小可替代性,成为竞争规则的制定者。

第三节 本章结论
以上只是初步分析了光明乳业的营销战略选择并提出了一些观点。在市场变化如此迅速的今大,要想企业立于不败之地,必须要有优秀的营销战略来做为指导,“不谋万世者,不足谋一时。”当然,本文只是从几个方而进行的探讨,对于品牌建设,危机管理等营销战略的选择还有待以后的 研究 。

第五章 结论
对于乳品企业这样一个产品同质化极高的行业,企业成功与否取决于诸多因素如企业拥有的资源、是否有正确的营销战略、是否对产品、价格、渠道、分销等因素进行了有效的整合等等。其中,营销战略始终是重中之重。据不完全统计,全国大约有1600多家乳品企业,这些企业滋生有着很多不同的特点。对于不同的企业来说,所需要的营销战略也就各自不同。根据自身的特点选择最为适合自己的营销战略就成了企业成败的关键。本文通过对光明乳业的分析,提出了以增加产品附加值为中心,包括产品包装、产品质量、产品的功能、以及企业自身和品牌等方而的一套营销策略和具体措施。希望在激烈的市场竞争中,我们的民族乳业能越走越远、越走越强。

参考 文献
1、德尔·霍金斯,罗格·J·贝斯特,肯尼思·A·科尼,符国群译:消费者行为学[M],北京:机械土业出版社,2004年。

2、劳伦斯·G:弗里德曼,蒂莫西·R·弗瑞:创建销售渠道优势[M],北京: 中国 标准出版社,2004年。

3、安妮·T·科兰,阿代尔·艾·安瑟理,路易斯·斯特恩:营销渠道[M],北京: 电子 土业出版社,2004年。

4、2005年中国统计年鉴[M],北京:中国统计出版社,2005年。

6、Nigel, F. Piercy,市场导向的战略转变(Market-Led Strategic Change),first edition, P282-300.北京:清华大学出版社,2005年6月。

7、理查德·怀特利,戴安娜·汉森著,杨世伟译:客户增长点[M].北京:经济管理出版社,第一版,2005年7月。

8、柳泽春:光明城市型与国际化,《新则一经》,2004年06期

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10、汤志庆:乳品企业的战略设计与营销策略,《乳品与人类》,2005年02期

11、上海铭泰·铭观乳业营销咨询公司:乳业市场营销十大法则,《中国牧业通讯》,2005年14期

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