茅台公司在1998年前后所面临着巨大困难，如果从产品力、品牌力以及销售力等三个方面来评价，销售能力较弱，思想也较为保守，但实际上茅台已经具备了做成一个优秀白酒企业的二个必要条件：产品力和品牌力。从实际企业运作角度来分析这两方面能力，如果要从头来做培养并做好其难度是最大的。而茅台在2000年后所开始团购及军政系统开拓，一举扭转了茅台销售薄弱的颓势。

　　在销售上茅台以政府或军队为突破口，抓住引导消费潮流的主体人群，然后覆盖全部高端消费群体。在这其中，茅台最先采用的仍然是发挥自身优势积极公关，通过送酒以及领导亲自推荐等手段，使得茅台酒成为高一级政府招待用酒，由此培养出一大批像政府机关人员一样的忠诚消费者。因为中国特殊的政治经济文化所决定的国情，使得如果在省部级领导干部建立培养起消费者忠诚度之后，由省级逐步延伸至地级乃至县级就变得相对容易了。而政府机关人员又是商务宴请的主要对象之一，从而商务系统领域也被轻松攻克。

　　茅台的销售区域分布中，最集中的是贵州地区，其次就是河南、北京、山东等传统消费区域。其时，我们也可以看出在那些白酒消费行业较普遍的省市场都是茅台酒的主要销售区域及市场。包括在以浓香酒占主流的四川，茅台的销量也占到一定比例。实际上，我们可以从消费能力并不强的贵州市场销量快速增长来剖析其高增长背后的逻辑，茅台在贵州的销量短短的5年时间就从2000年左右的400吨到1500吨。可以说，这主要是得益于公司通过着力于政府公关，来实现由点到面的重大突破，由于中国的文化及现实国情所决定，通过上级政府对下级政府的延伸以及政府系统向商务系统的延伸，是非常有效且可行的。

　　在贵州市场，筵席消费是茅台的主要消费形式，而送礼并不是主要的消费方式，因此商超渠道并不是很重要。而从餐饮渠道来看，因为可以自带酒品，餐饮终端在整个消费中也不是非常关键。从这点可以清晰看到，茅台在全国拓展与其所坚持瞄准特定消费群体开展公关密不可分。茅台这样做之所以能成功，是因为茅台拥有了高产品品质以及深厚的品牌积淀，而切入团购市场只是把这些优势发挥出来而已。应该说，团购业务崛起可能是近年来茅台基本面最重大的变化。

　　具体来说，茅台公司领导非常注重保持与军队高级官员的交流互访，逢重大节假日前夕公司领导都会主动拜访主要销售客户（主要是军区），茅台公司领导就是茅台产品主要的促销员，经常带队在外跑市场，争取政府、企业以及俱乐部等团购客户，这样行为对培养形成较强的客户忠诚度是有极大帮助作用的。

　　有关方面提供资料显示，茅台走党政军渠道能占到总销量的30%，同时走大企业集团公司约占到20%。如果按照消费行为来划分的话，茅台60%左右的销量来自团购或职务消费（其中20%直接上门提货，40%是通过经销商和专卖店走），超市与餐饮销量只占20%，其余的是走专卖店。

　　建起了“专卖店+区域总经销+特约经销商”的复合营销渠道，对茅台扩大市场影响面，推进团购销售模式起到了很重要的作用。茅台与其它酒水企业的不同之外，还可以表现为对餐饮和商超终端以及经销商的依赖程度比较低。目前茅台已有600多家专卖店、800多家经销商，覆盖了地级以上的城市。由于茅台已经在消费者环节取得主动，由消费者来拉动，而并非通过渠道来推动，这使茅台在团购业务上更有优势。

　　另外，对应茅台的团购模式，广告宣传一直是茅台的主要推广手段，但由于品牌的强势，茅台在营销费用的投入上相对最少，而且营销费用的大部分是用于广告投入，而非促销（在茅台历年披露的营销费用中，50%以上为广告费用，而促销费占比非常小），充分显示出品牌的强势。茅台公司也在多种场合表示过从未交过进店费和入场费。而通过广告，茅台不断强化品牌的国酒、高品味和健康的形象，基本与其定位的成功富贵人士等消费群体相吻合，经不断强化后的品牌形象，使其政府、企业以及军队系统的团购业务中更有市场。