华明有着多年的快速消费品一线市场管理经验，可进入A公司后却被留在了总部负责起了新闻公关，这让华明郁闷不已。倒不是华明胜任不了这份工作，而是习惯了市场一线的两眼一睁忙到熄灯，却不习惯办公室的朝九晚六，更不能适应天天坐在办公室与电脑相面的枯燥乏味，只有市场竞争的气息才会让华明兴奋和充满热情。

　　经过与公司多次沟通，华明终于如愿以偿，被派往一个谁都不愿去的问题市场担任区域经理。

　　在华明眼里可不存在什么做不好的问题市场。华明对问题市场的定义是：“因为公司不适当的策略或市场人员不端正的工作态度及错误的工作方法所造成的市场问题，市场问题堆积的多了也就成了问题市场。”

　　华明认为风险与机遇并存，解不了市场问题老板就会把自己当问题解决掉，如果把问题市场做好那么问题市场就是晋升的跳板。

　　一、 准备工作：（时间3天）

　　1、与人力资源部沟通：

　　（1、办理转岗手续。

　　（2、获取调令。

　　（3、确认薪资及补助，争取支持。

　　（4、了解XX市场团队建设与管理现状。

　　2、与销售部沟通：了解熟悉工作流程、获取相关工作资料。

　　（1、各类申请、签呈、工作汇报表格使用操作流程。

　　（2、XX市场经销商、业务员、终端卖场资料。

　　（3、前期市场销量与销售指标完成情况、本年度销售任务及任务分解。

　　3、其它部门：与审核部、稽查部、策划部、终端建设部、流通部、数据组等部门相关负责人沟通了解其工作流程并获取支持，从侧面了解XX市场运营情况。

　　二、市场交接：（时间3天）

　　1、固定资产明细、物料使用及赠品库存。

　　2、市场开发与终端建设情况，各终端客户的详细资料。

　　3、年度促销计划、现正在执行的促销方案。

　　4、市场费用明细。今年起产生的费用、正在审批的费用、正在使用的费用、已申请下来尚未使用的费用、由经销商垫付的费用。经销商的铺底金额。

　　5、经销商资料、经销合同副本。了解经销商合作现状，及合作中存在的问题。

　　6、各地市场业务员工作情况、客户合同指标、回款及零售、任务分解及完成情况。

　　7、促销团队编制数量、定岗、指标、考核、招聘、培训现状。

　　华明一向的做事准则就是有备无患，然而计划赶不上变化。销售部对于XX市场的资料基本上为零，前经理因为违规操作和侵占公司费用过多自知纸是包不住火的，所以干脆连辞职申请都没有写就直接走人了。

　　留给华明的是一个未知的烂摊子！开弓没有回头箭，摸着石头过河也得走下去！

　　其实华明早有准备——既然公司和前经理不能给到他XX市场的资料，那华明就自己整理一份更有价值的第一手资料。

　　1、化整为零：华明给下属的6个市场部负责人下达了第一条指令——在规定的时间内按要求将市场资料整理好发至华明的电子信箱。

　　2、用脚步丈量市场：华明用了半个多月的时间拜访了所有的经销商、分销商及走访了所有的终端卖场。

　　3、XX市场部所有业务人员全部至办事处进行述职报告。

　　至此华明对于XX市场的概况了然于胸，也出台了XX市场整改方案。

　　分三步走

　　第一步：清理市场问题——定军心

　　没有调查就没有发言权，发现问题、有理、有利、有节的解决问题，从而推动市场成长。

　　6个区块各有各的问题，如有的业务员心里都不向着公司，认为奖金拿不到的，不必努力工作，还不如跟经销商一起搞点费用；很多问题都曾多次上报公司确迟迟没有解决导致消极怠工、军心涣散……。因此……。

　　第二步：打造一流业务团队——提高执行力

　　在公司正确发展战略的指导下，　围绕XX市场年度销售任务与阶段目标，针对当前存在的主要市场问题，整合所有可用资源（经销商的人、财、物、渠道客情；公司的品牌、广告效应、市场费用、推广方案、智力支持；合理配置及调动业务团队、促销团队的能动性等），从市场需求出发打造一流业务团队。

　　第三步：全面展开突破方案——定目标、定策略、定要求、找方法。

　　以旗舰店建设为突破口，以提升单店销量为重点、以空白市场开发为增长点、以解决流通与终端冲突来安定军心、以团队建设为依托、以公司政策为导向研究制定XX市场突破方案，使XX摆脱落后市场、问题市场的窘境，达到圆满完成公司下达的年度销售任务的目标。

　　华明开始进入了角色。

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