《哈佛商业评论》英文版2008年4月号有这样一篇文章，原题目为《The Right Way to Manage Unprofitable Customers》（Vikas Mittal等著）,台湾省的中译文名称为《和“坏”顾客好聚好散》。在我们经常提到的“开发一个新顾客的成本是留住一个老顾客的成本的几倍”的角度去看，很具有颠覆性，但实际上，如何将“顾客忠诚转化为公司利益”这个命题，一直在西方的营销界被反复讨论，如同样是在《哈佛商业评论》中，中文版《商业评论》2002年10月刊中，就有《走出顾客忠诚度的误区》（作者为Wener Reinartz,V.Kumer）这样一篇文章，同样讨论这个话题。

　　忠诚顾客/客户忠诚一直以来被我们看做企业的财富，“开发一个新顾客的成本是维护老客户成本的5倍”这样的话，更是让很多人津津乐道。并由此在国内引发了一阵CRM管理热潮，甚至将其作为绝对的真理，然而世事无绝对，与产品周期理论相似的顾客寿命周期理论无情地告诉我们，顾客的生命力也是有限的，《走出顾客忠诚度的误区》一文中，以“客户忠诚”与“公司业绩”为变量进行的实证研究证明，两者的关系并不强，换言之，客户忠诚与公司业绩关系不大。并提出了RFM的顾客分析方法（稍后论述）。

　　在《和“坏”顾客好聚好散》这篇文章中，作者在文章开头便以全球500强企业中的斯普林特与德州公用的案例来阐释观点，斯普林特在2007年6月29日“炒”掉了1000人，但是并非“雇员”，而是“顾客”，原文中用dismissed这个词，我想我们可以理解为顾客被“放弃”的主要原因是因为一部分顾客的“效率”降低了。

　　案例之后，作者同样对“客户忠诚与公司业绩”之见的关系作出了理解，并由此介绍“无效益顾客”（Unprofitable Customers）以及各行业管理人员对此的认识，文章中的调研显示：2005-2006原作者完成对32家各个行业的公司的访谈情况，并随机访问了236名顾客，90%的企业表示会“整理”顾客，而85%的公司表示他们已经着手开始做了。尽管很多公司将这个做法作为提升公司业绩的一个战略去看待，作者却理智的反问，让我们猜想“难道企业要硬性地拒绝部分顾客”烟消云散，作者认为，如果“企业正确规避了一些顾客，当然是一种好的战略，但是难道这是最后的选择了么？在我们检查组织细节中每一个要素（准备去做）之前，我们必须认清这样做的好处与威胁”。

　　然后作者在“为何削减顾客”（Why Divest）的部分给出了4个理由：（1）利益；（2）增加员工效率与热情；（3）经营能力/容纳能力；（4）自然发展。

　　第一个理由我们可以结合《走出顾客忠诚的误区》（2002）来谈，在2002年，文章作者的调研中，就发现了这样的趋势：客户忠诚度与企业盈利间的相关系数：食品零售行业0.45，企业服务商0.30，经纪公司0.29，邮政公司0.20（相关系数区间0-1）。这篇文章用数据很好地解释了“为什么忠诚客户没有为企业带来理想的盈利”：（一）为忠诚客户提供服务的成本并不低；（二）忠诚客户并没有为同样的产品付更高的价格——因为老客户更熟悉公司的产品和促销周期，所以更习惯购买低价产品也就是低利润率商品，而处于习惯的购买也让他们未必向周围人推荐产品而产生口碑作用。因此，作者提出了R(recency新近性)F（frequency频率）M（monetary value货币价值）的衡量方式，并解释了RFM为何在常购商品与非常购商品上无效的原因，并强调应该动态地跟踪顾客。

　　第二的理由，很多顾客会占用掉本应属于其他有效顾客的公司资源，换一个角度就是浪费了公司的人力资本，并且员工在处理大量的重复无用信息会产生懈怠。我想我们最熟悉的就是前几年网上疯传的“猫与移动服务MM”的音频，就属于最典型的公司资源浪费，这个恶作剧占用的时间可能会导致某个有紧急业务的大客户对于等待的不满，而据说很多公司服务台都要定期给员工做心理咨询，如果不用“林子大了”的理论去解释，那么这部分成本就是“无效率”顾客造成的。

　　第三个理由，因为经营/容纳顾客的能力使一些公司放弃一些顾客。这个做法实际上是很正确的。笔者熟识一家小型西餐厅的经理，曾经问：为何不扩大宣传？招揽更多的顾客？她回答说：目前餐厅已经服务了一批相当固定的客户，而且关系不错，已经形成了会员团体，会组织很多活动，很多顾客的消费频率与时间都是令人满意的。如果扩大客户的群体，可能短期内会有一些喜欢新鲜的客户，但是会占用公司的服务人员与就餐空间，反而会降低老客户的消费质量，这样一来新的客户走了，老的客户因为质量降低而离开是得不偿失的。我想就是这样的道理，这样做法很多时候会集中公司的资源使之良性发展，但是似乎在餐饮行业尤为突出，比如一些酒吧，私家菜馆等。

　　第四点，一些公司认为这样的变化是自然而然的，由于企业或者顾客的变化，顾客可能会选择新的服务提供商。

　　其后，文章的作者谈了“炒掉”顾客的风险——失去有价值信息的来源，试验以及革新，并提出了“去除”顾客的过程：对于顾客关系的再认识；客户培养；重新商议价值主张；顾客迁移；限制客户关系。这几点展示了作者对于企业的建议，认为企业应该主动作为，从理念到行为来解决这个问题。

　　通观整篇文章，与《走出顾客忠诚的误区》不同的是，他主要在阐述公司与客户的“关系（relationship）”，而前者讨论了顾客忠诚与企业盈利之见的关系。如果放在一起理解，可以得出一些对于这个新思想的新的认识：

　　一，顾客的过程管理。一般而言，对于一家企业对于顾客管理过程为：细分顾客（顾客选择）——赢得顾客——保持顾客——顾客成长这四个阶段。这篇文章主要讨论的环节在顾客成长部分，而对于店客关系，除了文中“无效顾客”的提法也存在“店大欺客”的说法，都不足为奇。所以我们也不要把这个问题看得太过严重，以至于无端地又炒作出一次理论热潮来。

　　可以说，文章中所提到的现象是正常的，主要是我们从前听到太多的CRM的声音以至于忽略了这方面的问题。其实笔者认为顾客的管理应该是一种过程管理，因为很多的文章中，特别2005年的哈佛商业评论中一篇《揭开你最好顾客的面纱》（Keeping Your Balance with Customers）中，我们可以看到英文标题用了“Balance”有平衡的意思，可以促进我们的理解，即：顾客就是呈阶段性变化的、动态的，所以企业采用一个动态的管理，也就是过程管理更为合理。根据顾客的生命周期理论：新的顾客会变成旧的，而且顾客的消费能力或者创造价值的能力也会呈现一个正态分布，在某一个阶段达到最大值，所以我们不能期待一劳永逸的用CRM去解决这个问题。

　　二，重新划分顾客。这里涉及Balance的另一个含义：余额。顾客的划分方式有很多种，本文中倡导我们用“效率”来划分，而不是是否“忠诚”等其他因素。这就给我们提供了一个新的思路：顾客只有价值之分，而无忠诚之别，也就要求我们“发现并使现有顾客的价值最大化”追求顾客的边际效益。

　　三，新客户计划。新客户计划的含义应该是在保有现有客户的基础上，逐步开发新的客户而使客户变成一个流动的数据群。——即监测顾客所具备的因素与消费能力两个变量之间的关系，而不是机械地追逐那些曾经为公司带来利益的顾客。这一点包括可口可乐、很多体育运动品牌等很多公司都在实施，因为消费习惯与经济收入的变化会让很多原本不是主要客户的顾客变成新的客户，而且试验证明开发新的顾客的战略如果正确同样会产生良好的商业效益。

　　四，不是“禁止入内”，而是“大门常开”。文章的标题用了“管理”，中文版用“好聚好散”，在文中用了“fire（解雇）”这样词汇，初读可能会误解作者的认识，以为对“无效率”顾客的措施是阻隔，或者拒绝为之服务，虽然文中有一则租车企业将曾经“损坏汽车”的客户列入“黑名单”，但是作者并非这个意思。你可以拒绝为一部分人服务，但是不能用直接的方式——这是一种商业辨证，尽管20%的顾客创造了公司80%的利润，但是没有那80%就不存在20%，这也就是长尾理论合理的原因。

　　最终，文章的脉门还是落到洞察需求上，准确洞察每一位顾客的需求是不可能的，消除低利润率的顾客也是不可能的，但是如果能大概的把握需求，企业就会时刻拥有一批处于“创造价值”近于“顾客生命周期”最良好阶段的客户群体。

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