2003年的盛夏，我做完飞机换火车，做完火车转汽车，汗流浃背赶赴一个叫“梅河口”的东北县级市。原因是公司一个在其他地方很少卖得动的3级酱油“草菇老抽”，被我们的经销商老尤年销100多万！公司从未有人专程拜访客户去过，更从未投入一分钱的促销支持，这样的业绩如何产生？需要探寻了解。经过2天的走访和与老尤的推杯换盏，我终于明白如下道理：1老尤在当地餐饮渠道有完善的网络和人脉，和90%的终端有良好合作；2 在这个低收入的县级市场，3级酱油“草菇老抽”的价位将将能被厨师和老板承受；3 “草菇老抽”被老尤以著名高级酱油的面目介绍给客户，且确实口感尚可；4 老尤因为能独家挣较高的毛利，不惜余力地主推“草菇老抽”，竞品在梅河口餐饮渠道无从渗透。这未尝不是深度分销的一种，问题是我到那里找另外100个老尤呢？　　

　　深度分销的前提特点：1产品的物理特性符合广大各地域不同收入消费者基本的一致需求。牙膏/牙刷，饮料糕点，符合人人基本生理需要；而一瓶男用腋下香水在国内恐怕少人问津了。2 价格的低廉能否被广大消费者承受：美国“莎莉（Saralee)"公司，在中国主推价格昂贵的国际名牌”奇伟（Kiwi)鞋油（国产名牌“金鸡”鞋油被其收购），但经年分销的结果，仍是1元一支的国产“金鸡”做到了铺货到各个角落；在中国成本和终端价格能否接受是制约实施深度分销的重要因素。3各个中间环节（经销商/批发商/零售商）能否因为有足够的利润空间驱动去推动销售：无商不言利，毛利低必须以高销量支撑（比如“宝洁”的一个经销商可以销售额10多个亿，但毛利只有可怜的1-2%）；毛利高中间商会拼命推销（比方现在的进口食品毛利在25-100%，销量虽小，客户有利可图）。即便直销公司也要考核投入/产出比。上面老尤成功的例子充分证明了以上3点。　　

　　有人也许会讲，老子不靠分销商，靠公司雄厚的实力及自己队伍直营肯定分销工作搞得更好。

　　以我多年和经销商斗智斗勇/直销事必躬亲的超额烦劳之惨痛经验，可以坦率地告诉你：第一，如果分销都管理不善，千万不要奢望靠直销解决问题；第二，直销对于团队的管理/执行能力，要求非常之高，在国内消费品企业还没有一家公司可以说做得比较完美。　　

　　C总经理是一名非常资深的营销前辈，作为世界最大饮料公司的高管，他空降北国经济落后的H省后，面对竞争对手的咄咄逼人之势和销售指标的压力，痛苦抉择后毅然废止了在所有20个较大城市的经销商合作，改为由分公司/经销部为主的直销终端。缺乏众多合格的销售管理人才和销售队伍的激剧膨胀；与经销商比较当地人脉/关系的缺乏；财务/物流/销售人员的大量人员陈本增加，车辆/库房管理的巨大销售费用增加；在旺季失去了以往数以百计的忠诚经销商压货/分担库存，使他迅速举步维艰。　　

　　在中国这个广阔的市场，不同区域的市场差别是十分巨大的，如东部与西部，沿海与内地，市区与乡镇。所以渠道结构的设置，必须考虑中国的实际情况。常见的方法是将市场分成几个层级或类型。城市基本状况：人口数、上一年人均收入、行业专项数据（消费者消费特征和渠道特征）；企业品牌影响力：企业销售额、现有网点数量等等。

　　个人理解中国可以分成6级市场：

　　1恐龙市场：北京/上海/广州 优点是国际性大都会，规模大，收入高；流动人口多，现代渠道（大卖场/超市）趋于逐渐成熟。缺点是城市的不断改建和急剧外扩，为销售管理增加难度；没有一种销售模式可以覆盖所有终端。

　　2 巨人市场：天津/深圳/重庆/青岛/大连/杭州 特点是人口众多，有相当流动人口，收入明显高于一般省会城市，消费者对新事物/产品的尝试度较高。

　　3 省会市场：沈阳/南京/济南/武汉等省会+温州//中山/惠州等经济新兴发达城市。特点是渠道较健全，100万以上的城市人口为消费带来较大潜力。

　　4 地级市场：镇江/佳木斯/烟台/江门等地级市市场，特点是总数量庞大，现代渠道不够发达，传统批发仍有相当市场，消费者易受促销宣传左右有限的购买力，但随着大卖场的进入业态逐渐改变。

　　5 鸡肋市场：可以用县级市作为标准（南方经济发达地区的镇也达到此标准），对一般厂家食之无味，弃之可惜。特点是一条主街走到头，两个小时看个够。消费者购买力有限，购买习惯比较固定，没有真正意义上的K/A, 零售网点有限，销售收入较难养活固定业务员。

　　6 蚂蚁市场：乡镇和农村市场，严格意义上讲，还不是真正意义上的市场。以集贸市场和农村小商店为主。

　　现在一般企业做到1-3级市场，部分企业深度分销到4-5级市场，乡镇和农村市场主要依赖自然分销。而4-6级市场的空白，和1-3级市场终端的繁荣，为更多的企业进行深度分销提供了契机和空间。当然中国是个极特殊的市场，3-4级市场，有很多的变形。比如7年前的丹东市更像个大县城，但随着K/A的出现和边贸的繁华，现在繁荣许多；而伊春市随着近年林业砍伐禁止而没落，人口大量下岗，年轻人纷纷外出打工，零售业较5年前呈显著下降；北京附近河北省的燕郊，因为房价低于北京，近2年大量北京人蜂拥居住，更象北京的一个郊区镇；义乌/青州/廊坊更多的担负批发集散地的功能，这里不再过度细分。　　

　　一个公司销售额的增加，无非通过：A VPO(单点销量)的提升；B Channel(渠道)的拓展；C outlet(终端售点）数量的增加；D 销售区域的扩展（比方开发了以前未进入的3-4级市场）。深度分销着重强调了C+D。但深度分销强调渠道扁平化带来旧有格局被打破，能否很快建立起新的成功平衡运作结构——符合市场循环的自然法则，是深度分销能否成功的关键。我在实践中发觉，在成熟市场按渠道划分，业务人员各有专攻的管理，带来的VPO提升比简单的按区域拜访有效得多！　　

　　超过半数的消费品企业的深度分销是比较失败的（标准为2点：1。投入/产出比是否合理；2。销量在一个较长时间是否有显著提升）。比如北京的QS果蔬汁公司，其100%果汁在1/2级市场上无论VPO还是outlets都远远落后于“汇源”果汁，于是推出30-40%含量的果汁走向3-4级市场。虽然短期销量有所提升，但物料成本/销售费用的增加，实际加大了亏损，并不能讲是成功的渠道下沉。

　　笔者在多年营销生涯中发现，很多企业的深度分销是以“踢开批发商/经销商闹革命”为实际结果的自己服务终端行为。这本无所谓对或不对，但可悲的是一旦面对销量压力，又用更低的价格屈尊于大批发商，造成整体价格的波动，引起各个层次的客户对自己能否获得充足毛利的怀疑，从而引发更大的危机。其次，以当年“丝宝”在二线城市人海战术为代表的“深度分销”为例，前提是以品牌拉力+消费者青睐产生重复购买做前提保证的。例如，可口可乐一个业务一周6天，拜访240个网点；一个“乐百氏”同样素质的业务员同期同网点销量一般远远小于可口可乐，因为可乐/雪碧/果粒橙的品牌力量远远大于“脉动”（当然两者同样还是要做深度分销，但“乐百氏”因为产品线短和需求不旺，实际投入会更多；同样到了5-6级市场，“非常可乐”具备价格优势就比可口可乐好卖，但大家都同样无力养活业务员去维护市场，依然依赖经销商/批发商的分销）。　　

　　就以上事实总结一下：

　　首先“深度分销”一定是战术层面，绝不是放之四海皆准的战略“红宝书”；只要可以达到最大可能的深度和广度铺货+陈列，维持各级客户对销售产品有热情，公司有钱赚，销售模式可以不拘一格；深度分销的发起人一定是既懂公司产品和文化又懂本地市场实际的区域经理，而不是高高在上的总经理或缺乏观察高度的销售主任；精耕细作成熟市场，必须逐步转移到按渠道管理，经常看看自己和竞争者全方位的实力对比和市场表现，再作定夺如何深度分销；为所谓全国性一刀切深度分销而深度分销，花出的监督/路线卡/管理软件钱50%以上是无效的；深度分销的发起者一定对未来2-3年的渠道变化/市政发展/居民收入变化/品牌影响力有个清晰的预判（Vision)；在中国经济不成熟地区做深度分销，过早做比晚做还要吃亏，但任何厂家一定不能放弃深度分销这个在中国独特之制胜法宝。

　　本文同时发表于《销售与市场》杂志渠道版　

　　陈豪，资深外企经理人，在快速消费品行业著名外企服务十余年，对销售/市场/培训有一定见解；对外企，对中国市场，有深刻的理解，欢迎与作者探讨：chenhao682001@yahoo.com.cn