一、 经理人员薪酬设计的计算公式

　　经理人员薪酬设计的计算公式其实很简单，可以用如下等式进行表示：

　　薪酬 = 经理人员的“质”标准 *　经理人员的“量”标准（即有效工作量）

　　具体的进行WBS分析的话，我们可以说，经理人员的“量”标准（即有效工作量）是以考勤制度体现的，就是在每个月中，投入了多少劳动时间。但是考勤表反映不出劳动时间的有效性，只能反映这些劳动时间内，该经理人员是在岗位的，至于在岗位的时间总量中，是用来工作，还是用来在办公室睡大觉，考勤表是反映不出来的。为了弥补考勤表的不足，制度研究者发明了奖惩制度，比如说在工作中发现睡觉，罚款100元一次，以对劳动时间的有效性进行维持。

　　一般地说，根据法律规定，工作时间为每周五天，每天八小时。这基本是一致的。

　　而所谓的经理人员的“质”标准，则是造成经理人员薪酬差距的主要因素。包括：

　　 工作经验

　　 学历水平

　　 工作技能

　　 专业知识

　　 情商

　　 沟通力

　　 决策力

　　 分析力

　　 执行力

　　 心理挫折承受力

　　 其他

　　在上述十一个方面的要素中，除了工作经验、学历证书、专业知识这三项是可以进行直接考评和选择的之外，另外八项则是需要工作积累和工作实践才能体现出来。因此，薪酬体系充其量只能说是总体上的平衡，达不到个体的完全平衡，个体经理人的待遇总是围绕价值进行上下波动。

　　二、具体案例

　　上海某X公司是专业的服饰外贸公司，代理的品牌很多，都是些大牌，包括西装，衬衫（包括YONGER等），毛绒衫（比如鄂尔多斯、荣仕雅、米皇等），也兼营玩具，礼品。该公司在2006年的时候曾经发生过一起经理层集体大辞职的事件，起因是因为薪酬体系设计问题。

　　原来，X公司在2005年以前都是灵活经验，根据具体情况进行待遇调整的，因此团队效率很高，成绩也好。在2005年夏季，公司老板被一些咨询公司说动，接受了咨询公司关于建立所谓“科学、规范、高效”的薪酬体系设计的建议。结果是，给咨询公司支付了近百万的费用，咨询公司根本没有深入调查，随便从网络上抄一些东西拼一下，给该X公司实施。该体系的特点是，薪酬实行级别制度，主管级统一一个等级，副经理级别统一一个待遇，经理级别统一一个待遇。

　　结果执行了三四个月，能干活的经理层基本全跑了，留下的基本都是混的职务和待遇相对过高的经理。看到大局不稳，X公司老板为了稳定队伍，挽留了辞职的经理们，叫停了该制度，并事后进行了总结。事后总结的时候，X公司老板找到笔者，让给分析分析，看看问题在那里。

　　笔者看了X公司的薪酬体系设计，发现皮毛的东西很齐，包括等级设计，级别设计，学历工资，经验工资，考勤计算，奖罚等等，似乎很高。但仔细研究发现，其在经理人员薪资设计的十一个要素中，仅仅涉及到前三个，后面八个都没有涉及，而后八个在数量上占到了73%，在考评作用的关键因素中则要起到80%的作用。这些因此不考虑，自然出事（参考：沈宗南、张京宏《人力资本》，上海世新，2006）。

　　X公司现行的薪酬体系很好，运营很正常。

　　三、结束语

　　作为笔者总结写本篇文章，看来是比较轻松的事情，但当时执行中，X公司损失的业绩又何止千万之多。行文的目的，在于提醒各公司的相关人员，进行薪酬体系设计的时候，一定要把主要的要素体系考虑进去（参考：沈宗南、张京宏《人力资本》，上海世新，2006），并一定要深入调查，了解实际情况，万万不可站在空中指点江山，激昂文字，那样对没有家底的企业来说，是要命的。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海威贞实业有限公司首席顾问师，同时兼任上海世新进修学院教学试验研究所首席研究员，主要定位方向是企业管理和企业营销管理。联系电话：021-64557469、13918210296，电子邮件：westige.boss@163.com