（1）设计环节压缩成本。从产品设计开始就考虑压缩成本，最具特色的就是“价格回推法”即先有产品价格，后有产品，这样的思考方式大大地降低了产品价格。宜家产品设计师的理念是：同样价格的产品如何将设计成本降的更低。采取“模块”化设计生产可以产生规模效益，降低成本，而规模化与模块化最大的弊端就是千人一面，不够个性化。宜家独特的模块化设计以简约为特点，巧妙地淡化了大规模生产产品的弱点。这些手段从源头上大大降低了成本。

　　（2）生产环节成本压缩。在全球33个国家设有40余个办事处，与55个国家超过2000个供应商合作，负责宜家全球商品的贴牌生产工作。这样减少了物流成本并增加了选择权，对降低价格与提高品质要求创造了条件。宜家每年会对供应商提出压低生产成本的指标与质量标准，使得其制造成本能够持续下降并保持优良的产品品质。

　　（3）压缩终端成本。全球的宜家家居均采用顾客自助式的销售方式，顾客选中样品后凭编号直接在货架上取货自行运送回家，而“平板包装”更大大降低了运输与送货的成本。从顾客走进宜家到选购结束，很少有店员招呼接待，但顾客不但没有被慢待的不满，反倒喜欢这种自由的购物环境，既减少了人员成本，又为顾客创造了独特的购物体验。

这些方法得以实施与成功与宜家从战略的高度进行思考是分不开的。比如其严控价格体系。宜家采用的是直销方式，并对产品价格体系严格控制，对旗下的产品不进行批发，大宗团购客户也不给予 “让利”这充分保护了宜家产品的品牌形象与价格体系的稳定。同时，宜家改一般零售商仅能控制渠道却无法控制技术、知识产权、品牌的情况，拥有自己的设计团队，所有产品均自行设计，并享有专利权。这样做不仅降低了产品的设计成本，同时掌控了品牌与技术的主动权。

　　《孙子兵法》军征篇中写道：“以患为利，以迂为直……”宜家家居，这家来自瑞典企业所采取的正是这种战略，把很多本是弱点的地方转化为优势，如模块化生产、自助式购物等。宜家的策略很难被复制，因为其采用的是整个产业链的战略协同，其他企业的战略还停留在一个或几个点上，怎么可能与之抗衡。但宜家在中国的运营还存在很多问题，如自助式购物：自己负责把产品搬回家，这对家庭汽车普及的发达国家而言无所谓，但对绝大多数中国消费者来说就是个很大的问题。而其所谓的产品价格便宜，比起中国国产家具品牌还是明显高出一截，在中国还是高端贵族。产品外观设计本土化方面也有待加强。作为家居卖场，其没人理睬的购物环境在我国很多城市也存在质疑与抱怨的声音。归根结底是如何充分融入中国本土文化的问题。

　　宜家的品牌价值世界排行44名，是行业中的翘楚，成绩可谓卓越，但中国是一片神奇的土地，受中国5000年文化与地域特点影响，很多国际知名品牌在中国都受到一种无形力量的影响，不能把在国际上通行无阻的战略完全复制到中国，期待宜家家居可以克服“水土不服”结合中国市场特点，再创佳绩。

　　史光起先生从事多年企业营销、管理工作。擅长企业内部管理、战略策划、品牌策划、员工培训、活动策划、广告创意、VI导入等。史光起先生为多所大学管理、营销、财务、绘画专业客座讲师。企业内部培训特约培训师等。现为金恒信文化广告传播有限公司总经理。其针对中国中、小企业所著的《中国企业成长之路》即将出版。联系电话: 13086887949。电子邮箱: jinhengxin666@126.com，欢迎与各界人士探讨交流