在某种意义上，一个办事处其实就是一个企业的缩影，企业的战略方向、政策都是通过办事处的具体执行得以体现。对于“鞭长莫及”的驻外机构，没有符合办事处实际情况需要的管理文化，对公司所有制度、政策的“生吞活剥”式执行，往往结果适得其反。在严格遵守公司“红线”的基础上，有效设计和制订符合本办事处的管理方向、管理体系，激发每一个人员内心与生俱来的激情与对成就感的盼望，使执行从被动变为主动，甚至比要求的做的更好-----才是真正的执行文化、管理文化的精髓所在。

　　其一：管理者个人魅力——管人先管己的管理辩证法核心。在许多的管理类书籍中，都提到过这点，但似乎都放大到把管理者变的不识“人间烟火”，过于缥缈空洞。其实，对于管理者而言，个人魅力用两句话就能体现——“正确的变通”为“权”，“身正无欲”则“威”，既有“权”亦有“威”，个人魅力则不显自存。

　　1、 何为“正确的变通”？一个优秀的基层队伍管理者，应该是一个能够站在火柴盒上的“长袖善舞”者。任何企业的制度、政策是永远无法满足任何市场的全部需求的，如同国家的税法体系，如果认“死理”的纳税，恐怕能够生存的企业寥寥无几，所以“合理避税”即合理又合法，对企业的制度与政策的执行力的理解同样如此。当然，企业制度、政策的无形中的那几道“红线”是不能触及的——一是回款任务，这点无须解释；二是费用率及费用的使用标准和发生的真实性，这是一个从个人的品德问题上升到法律行为的过程。

　　变通没有法则可循，关键在于管理者个人对市场的认识、了解与把握的深度、广度及个人能力的体现。学会变通的前提是对你所管理的区域市场的商业环境、竞品动态、自有资源有充分的认识和理解，细节决定成败，变通的效果来源于日常工作中对细节的掌握。

　　当然，变通也讲技巧，并非事事、时时都在变。首先，切忌把变通与“朝令夕改”同义词，尤其是对新的决定不合个别市场的利益要求时，坚持则是对大多数市场的负责；其次，变通有时也要在态度上拿捏分寸，人往往存在对轻松得到的不予以重视的的心理，有时侯给其一种艰难才争取到的感觉，效果会更加理想。

　　2、 何为“身正无欲“？这点说来容易做起来难，人生下来就带着欲望的，辩证来看，没有欲望的人同样没有激情没有动力。这里所说的“欲”，准确的说，其实是指贪念。笔者在国内某大型制药企业负责江苏、广东这些发达地区媒体广告投放的时候，经常有些人会千方百计的抛出些诱人的“饵”，如果稍有贪念，我可能早以与许多同事一样，陷入万劫不复深渊了。而作为一名基层管理者，可能不会有过多“大饵”，往往有些人为小利计较：如，安插亲属到好市场、虚报费用，向下属“吃、拿、要”等。而这些看来无伤大雅的“欲”，则令管理者成为下一级员工效仿的对象。

　　“身正无欲”首先忌讳“任人唯亲”，国人处世多讲私人感情，往往认为把大市场、传统意义上的“好”市场交给亲近的人，会事半功倍。如果对方的确有能力，当然皆大欢喜，否则适得其反、害人害己；其次，贪小往往失大，尤其是目前信息畅通的年代，现代人的自我保护意识和维权意识恐怕也是那些“贪官”该好好想想的了！　　

　　其二：从辩证的角度规范区域市场管理考核“制度化”过程。对于业绩考核的制度化，与上述“变通”是对立的统一体。其对立面在于，业绩考核制度必须是“书面化、公开化、长期化”，从而让每一个人了解自己的使命与职责以及为此将得到的奖励或者处罚..从某种意义上来说,考核制度的落实是一种钢性的原则,是”铁腕”的表现.具体而言,表现在以下几个方面:1、书面化：制度必须是文字的形式，也就是通常说的“白纸黑字”，制订制度应充分关注文字的条理和结构，尽量避免别字别意与描述上的漏洞百出；2、公开化：不但要让所有的人都有知情权，更加重要的是制度出台前后的两个阶段，要让全体人员参与到制订的过程和制度确定后的充分了解，使制度成为激励的载体而非包袱；3、长期化：现在有许多企业在发展初期为了激励大家，制定的政策非常诱人，这是正确的。但关键在于稍有业绩后，政策转变的力度过快，导致给员工以“鸟尽弓藏”的感觉。政策变数过大，不但会给企业内部人心不稳带来影响，甚至在客户心目中留下对企业信誉的疑问。因此，在没有确定新的制度能带来更好的激励机制之前，制度上宁可重执行而非变化。

　　但从辩证统一的角度出发,“铁腕”的制度并非一块“铁板”---僵化而不可以灵活的。好的政策和制度首先必须是“适合”的制度。所谓“适合”，笔者的理解是制度的制定前提是应当对所辖市场的大多数而言具有激励促进作用。对许多人而言，激励促进往往与“奖励”等同起来，其实不然。笔者在国内一家近几年发展迅猛的医药企业工作其间，主张倡导“高奖高罚”，摒弃“只奖不罚、只罚不奖”的固有思维，提倡“基本任务的完成是保障、超额任务是目标”只有完成目标任务才能获得高额奖励的政策，从而最大限度的调动了大家的积极性。

[1] [2] [3] 下一页