1、核心竞争力缺乏导致的第一个常见结果是企业破产

　　背离自己的核心专长，结果喧宾夺主，优势不再。如巨人集团从IT业起家，曾立志做中国的IBM；后转做营养食品“脑黄金”，再转做房地产，拆巨资建70多层的巨人大厦而一下被拖跨。再如上市公司猴王集团的当家产业是焊条制造，因上市募得大量资金而开始发热，盲目进行多元扩张，迅速涉及数十种不相关行业，俨然成了当地的“综合产业局”和“第二经委”，结果濒临破产的边缘．．．．．．　

　　成功企业大都恪守两个字：专注，或叫“目不斜视”。全球500强大多是走专业化道路发展起来，以一业为主并在一业称雄的行业领袖、行业巨人。即使极少数多元化企业如GE，也是靠走专业化发迹的（一个灯泡厂做了几十年），如今也只在少数几个行业保持优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。理性的多元化经营要遵循的原则是：①在一业为主基础上的多元化；②关联多元化，如佳能围绕其光学核心技术涉足照相机、复印机、激光打印机、扫描仪、传真机等关联产业，海尔将其冰箱上获得的核心能力扩展到空调、洗衣机、彩电等多种家电产品；③有限多元化（非“泛多元化”），如GE最后只选择发展少数优势行业；④过度型多元化，多为适应转型的需要，如军转民、旧转新，中途可能军民、新旧并存，但一旦转型完成，则应确立新的核心专长。

　　2、核心竞争力缺乏导致的第二个常见结果是盲目投资。相信什么赚钱，就做什么，四处寻求商机。

　　曾经多少企业盲目追逐热门产业、热点地区，如房地产热、娱乐城热、边贸热、海南热、淡水热．．．．．．套死了多少企业，套牢了多少资金。据不完全统计，1992――1993年那波房地产开发热，仅在海南一地就套死了来自全国各地的上千亿资金，留下了大量的闲置地皮、烂危楼和惨痛的教训。这就是缺乏核心竞争力引起的特例。投资的扩张不仅不能“寻热”，恰恰相反，愈是面对热点地区，热门产业，愈要冷静审慎。　

　　运用自身专长与把握外部商机相比何者更重要？当然是前者。商机并不一定都属于自己。只有当商机与自己的核心专长碰巧吻合时，那才属于自己。比如越南摩托车市场需求大，这对嘉陵、力帆是商机，对塞格、万达未必是；那里的彩电刚刚开始普及，需要大量小屏幕彩电，这对TCL是商机，对招商局未见得是。　

　　3、导致核心竞争力缺乏的第三个常见原因是价格战的产生

　　竞争是市场经济的基本法则，适者生存强者胜。是什么决定着企业在激烈的市场景致中的胜负？是价格？是服务？还是企业的规模或机制？

　　价格战，此起彼伏，屡见不鲜，但似乎没有胜利者。掀起价格战和被迫迎战的企业，筋疲力尽，大蚀其本，不见胜负。市场竞争中，规模大固然可以拼一阵子，但规模相对小的企业打败规模比自己大的企业，是常有的事，不足为怪。就企业的机制而言，乡镇企业、民营企业、股份制企业，有在竞争中衰亡的，也有火红了一阵子销声匿迹的。国有企业的机制虽说不活，但也有不少国有企业学会了竞争，转变机制，实力不断增强，在市场竞争中成为行业的排头兵。近二、三十年来，出现了一批发展速度快，规模不断扩大，始终保持旺盛发展势头的企业，既有乡镇企业，也有民营企业和国有企业。而世界上一些“百年老店”的跨国公司，一百多年来长盛不衰，至今仍然呈现出蓬勃生机。他们的诀窍是什么？

　　竞争中，一时赢得胜利容易，长期保持竞争优势并非容易。能比竞争对手长期保持竞争优势，不在价格，不在规模；服务虽有影响，但不是决定性的；机制也仅是其中的因素。能在市场竞争中，长期保持竞争优势，且不断壮大的关键，在于企业的能力——核心竞争力。具备了核心竞争力的企业，不但能在竞争中取胜，而且能使自己长期处在竞争优势的地位。

　　面对越来越激烈的市场竞争，面临越来越迅速的技术变革，处在经济全球化加速的企业，越来越关注自身的核心竞争力状况，有越来越多的企业加入了研究培育和提升核心竞争力的行列。注重培育自己的核心竞争力，企业之间的竞争就进入了差异竞争，而不是那种两败俱伤的初级竞争，这正是朝着理性竞争的迹象。　　

　　案例：佳能的战略变革

　　基于核心竞争力的企业战略，并非一定就是专一业务经营的战略。企业决策的关键，在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力的基础之上。在实施基于核心竞争力的多元化经营方面，佳能公司提供了一个很好的例子。

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