德国军事战略家卡尔·冯·克劳塞维茨曾这样定义战略：为了达到战争目的而对战斗的运用。战略一词本就是军事术语，把它引入到经济大战场中来，才有了企业整体战略、营销战略等等。美国营销学学者 E．J麦卡锡认为，营销战略是指确定目标市场并制定相应的市场营销组合。我国人大教授郭国庆则言：营销战略是企业用以实现其目标的基本方法。等等。总之一家—说，见仁见智。但营销战略家们一般不会否定，其在拟议竞争战略时思考的起点往往是：本企业在产业中的相对市场地位。我们可以借用产品销售额与市场占有率这两个指标来确定企业在产业中的相对市场地位及其相应的战争类型，这就是本文要说的营销战略方阵，如图所示。　　

　　在该营销战略方阵中，企业的市场地位不同，其拟定营销战略时所要考虑的问题以及所要进行的战争类型，也不可能相同。试析如下：

　　I：狮类企业。企业在产业中处于领导地位，打防御战应该是最佳选择。在竞争厂商尚未入侵该类企业的地盘之前，该类企业就应先期补足其产品组合，堵住产品市场的可能空隙，不让他们有机可乘。万—“敌人已登陆该企业的领土，狮王们最好的反应是以强大的实力为后盾加以阻绝，时机愈快愈好，不让入侵者有喘息的机会。因为营销战是在潜在购买者的心灵深处爆发的，进攻者在人们心目中留下某种印象需要的是时间，而左右市场的领导企业对其进攻进行封锁阻截是有足够时间、足够实力的。产业中的老大，常常不一定是创新者。但如果它要继续活得很好的话，它至少必须是灵敏的反应者。否则，老大很快就会发现，小老弟们毫不客气，其“蚕食”策略也可能逐渐“鲸吞”一大块市场的。别忘了“虎”视耽耽，创狮王之位难，保狮王之位更难。

　　Ⅱ、Ⅲ：虎类企业。即在产业中排名老二或老三的企业。这类企业打攻击战最符合其利益，虽然攻击战的风险通常很高，即使消耗了攻击者的巨大资源也不一定会成功。降低攻击风险的技巧主要是针对狮王优势中隐含的弱点加以打击。如狮类企业通常不愿意降价竞争，因为市场占有率越大，要跟上小牌同等的降价速度，其损失的收益就愈高；而且大牌公司会担心降价有损于其领导品牌的形象地位等。　　　

　　但是，“虎狮大战”决非这么简单。攻击战是二、三流企业在某个特定的区域内发动的营销战争形式。这类企业必须具备足够强大的实力，对一流企业发起凌厉的营销攻势。“虎”欲与“狮”争霸，须注意三个方面：①主要考虑的问题是狮类企业的实力强度，“虎目”要始终紧紧地盯在狮王身上：它的产品、销售力、定价、分销渠道等。②狮王们绝不是完美无缺的，攻击者们可在其实力范围内寻觅一处弱点然后给以痛击。只要该弱点属于其实力范围，攻击战就易取得实效。③要在尽可能狭窄的前沿阵地发动进攻。进攻性企业要专注于某一拳头产品，专注于某一品牌的强力塑造。克劳塞维茨在其军事巨著《战争论》中说：“你必须熟练地扬长避短，在决定点上创造一个相对的优势。”　

　　Ⅳ：猴类企业。指那些相对市场地位较弱的企业，其营销绩效与竞争实力处于较差地位。显然，从力量或其它方面考虑，该类企业应善于打侧翼进攻战或游击战。很多营销经理往往把侧翼战看作一种没有应用价值的军事概念，事实并非如此。从市场营销和军事战争双重感觉来看，侧翼战是一种大胆的举动。它的实施必须以每日每时的缜密计划为依据。侧翼攻击战的技艺需要非常卓越的预见能力与调研能力等，因为一场真正的侧翼战，企业推出的新产品或服务项目应具首创性，以使在攻击时如人无人之境。　　

　　该类企业要知道：山中无老虎，猴子可称王。要善于发现一处小到足以能够守得住的山头(细分市场)，在足够小的细分市场上成为主宰者。游击性企业不管取得了多么大的成功，都不可能像市场领导者那样去行动，关键问题是资源有限，实力不足，拼不起。一家敌进我退的弱地位企业旨在保持有生力量，要善于闻风而遁，并能瞅准机会迎头痛击目标竞争者，充分利用自己的柔韧性、机动灵活性等特点迅速跃入某一市场。