1、渠道进场和品类分销不全, A、KA系统进场不足：目前仅武商系统（百圣店）品项进场比较全。而易初莲花只有两个者哩膏条码；大润发没有洗发水条码；中百系统没有洗发水条码，美发产品也只有者哩膏两个条码；家乐福系统沐浴露没有进场；中商系统没进场等不一而述。B、BC类终端处于空白状态。C、膏霜和洁面类没有市场运作。　　

　　2、终端建设几乎为零。整个终端的推进缺少建设规划，现有经营的卖场也只是将产品搁在货架上，没有具体的建设目标和和缺少建设的方法。　　

　　3、品牌市场推广定位比较模糊。 “A品牌是什么？”从走访的该品牌促销员和竞品促销员身上了解，没有一个人能说得清。这反映了一个问题：该品牌是什么？为何而诞生？诞生后要解决什么问题？如何解决？诸如此类问题，需要再重新定位。从目前市场的操作和推广看，我们只是在“卖产品”——简单的降价销售（促销活动以全品项特价外加赠送为单一方式，缺少主题和主推产品，整个市场处于一种价格混乱的无序操作中，使公司缺少利润支撑点的品项，为下一步该品牌的持续稳定发展埋下隐患），而不是在“卖价值”——一种让消费者容易识别和接受并循环认可和消费的利益，说得浅显点，就是缺少品牌运作。 　　

　　4、促销队伍建设需要重塑。通过对促销员的走访，发现她们对品牌的推荐仅停留在简单的价格和饱和度的阐述上，缺少对该品牌核心价值的把握。这反映一个问题，我司产品核心竞争力到底体现在哪里？（产品力；销售力；品牌力）　　

　　5、价格体系定位不尽合理。如洗发水400ML零售价格定在21元左右，跟花王在一个档次，比拉芳等二线品牌价格要高，缺少真正的竞争力；沐浴露也和花王一个价格档次，比玉兰油等沐浴露品牌价格要高。过高的零售价格定位和目前大幅度大力度的降价促销形成一对明显的矛盾。一方面前期的高高在上给人高不可攀的映象，另一方面自掉身价的全面降价给品牌的塑造带来致命的伤害。　　

　　6、市场产品线比较单一，缺少拳头产品组合。比如洗发水、沐浴露和者哩都有，但就是那么一点点，在某个品类上缺少强势，这体现了该品牌在产品力上存在先天不足的现象，必将制约该品牌的后续发展。　

　　第二部分：A日化品牌操作思路

　　一、爆破武汉市场，带动武汉外围发展。一年内建立武汉市场形象点，二年内建立和塑造湖北市场根据地，三年内爆破华中市场，五年内全面拓展全国市场。

　　1、确立主打产品，打造该品牌利润品项。　　

　　2、制定有竞争力的各层次价格体系（如各级供应价和合理零售价），杜绝目前乱价市场行为。

　　3、标准化和规范化各级操作流程，建立操作框架，完善操作制度和培训制度，塑造一只有战斗力和发展力的市场营销队伍。　　

　　4、 进行武汉市场VIP形象店建设，以点带面，全面拓展武汉A/B/C类卖场及专卖店。（建议大店选择20家，中小店选择100家A 、强化市内C/D类店的VIP形象包装，可以通过门牌制作、宣传画、店内陈列及橱窗包装、店内收银台包装、包柱等形式，在人流量大地段如十字路口、居民区、车站码头等位置进行选择性包装，强势提升品牌，爆破中心地点，带动市内各级渠道的发展。B、针对市内KA，由于费用很高，建议通过货架和相关促销活动来展示我司品牌形象。）该工作在今年9月前完成。到时武汉市场终端部建议下面可分为市场一部和市场二部，一部负责KA卖场的拓展和管理，二部负责BC类卖场和专卖店的拓展和管理。　　

　　5、湖北省内重要地区建议按照设立办事处或分公司形式进行直控操作，非重要地区城市以代理制的方式进行运作。省外城市按区域一级经销制的形式进行代理市场拓展。　　

　　6、营销模式：直供与经销制共存；人员密集全程服务式分销；　　

　　二、健全队伍班子，强调执行力建设。

　　 1、 业务班子构建　

　　（1）KA系统：KA系统业代合计6名，商超主任合计1名，共计7名,，另地方四大系统配理货员各1名（具体系统业务配置人数略）

　　（2）BC类店和市内批发系统人员配置

　　设置原则：按行政区域划分兼顾重点批发市场的原则；每行政区域设置分销商，配以专人全程协销原则；B/C类连锁按就近区域原则划拨到各主管业务人员。武汉市内7个区，需要设置7名主管业务人员。同时设置1名中小店主管进行整体市场工作管理与协调。　　　

　　（3）外埠系统人员配置

　　武汉郊区共有6个县区，每区设置一名代理商，每代理商设置1名分销员，同时设置外埠流通主任1名，进行外围市场的整体协调。

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