省城建立营销中心奠定了全国发展的人才基石

　　2005年注定该产品只能作准备工作，首先各个省医保基本上只能在年底才能进去，所以对于专做医院的这些经销商来说没有在医保里的心脑血管药基本上不会有多少销售；其次对于很多省份我们还做过调查：招投标基本上也只能集中在下半年才能办理，所以要进医院销售也只能先办招投标。正是因为我对这些都有比较清醒的认识，所以我对经销商在2005年的回款不做多大的要求，但是对他们的准备工作我却是有细致、严格的要求：什么时间要办理好当地物价手续，在各省份办理医保时务必把该产品增补进去（该产品在2004年底已进入国家医保）；在当地药监局办理招投标时务必要保证该产品进入目录，同时不能低于批价85扣，否则弃标；另外对于一些关系好的医院也要先进去，我不要求销量，但要有进医院的数量要求。另外我随时与北京与上海的经销商联系我们在当地六家大医院为该产品所做的多中心临床实验事宜，包括时间进度、价格、数量、对比的产品等等工作。我相信只要这些工作做好，将来是一定会有好销量的，以后的事实证明确实如此。

　　每个公司都有自己已经固化的习惯与文化，该公司这么多年对新产品（非调拨普药）不可谓不重视，也投入巨大的资金与庞大的人力，但是基本上收效甚微，我认为核心是违背了新产品本身的市场操作规律，没有明确的战略计划与完整的市场指挥系统，结果是必然的，做不起来才正常！但是以我对该公司管理习惯的了解，直接要在中国大城市组建营销中心无异于登天，首先内地家族式企业大多不相信外面的职业经理人，其次距离他们太远时感觉不容易控制，内地大多家族式企业还是家天下的思想。但是对于职业经理人来讲“巧妇也难为无米之炊”，因此无论如何要实现销售目标只能在条件达到基本要求时才行。本来正常的发展是搭班子、定战略、建队伍的程序，但是不搬出该小城市我知道基本上搭不成班子，因为呆在这里那么在新产品管理方面可能永远只有我一个人，其它较好的人才是一定不会加盟进来。于是我决定先定战略计划，这是为了给董事会看，我也知道只要董事会认可战略计划后同意让我组建班子的话，如果是因为地域的关系而招不来人才的原因，我就可以游说大家：要做好新产品，完成企业再飞跃就必须痛下决心在大城市建立营销中心。于是我精心拟定了该公司新产品的战略发展计划。

　　附：新产品战略计划（主要内容）

　　一、渠道通路方面（分品经营、同时跟进）

　　主题思路：将来新产品将由现阶段大部分经销商操作市场变为公司大部分自主建立办事处来开发维护市场，而且要分品种操作。

　　以招商的方式构建销售网络的利与敝：

　　利：利用市场已有的资源、渠道，低投入、低风险、切入市场较快；

　　弊：

　　（1）低价销售，生产企业利润低；

　　（2）各经销商各自为阵，难以统一管理；

　　（3）没有自建网络及终端，不能真正占有市场、控制市场；

　　（4）虽切入市场较快，但市场往往上量困难、产出低下，陷入进退两难的境地；

　　（5）生产企业、产品、市场的整体利益与长远利益被漠视甚至损坏，不利于产品品牌、企业品牌的塑造。

　　2、自建销售网络的利与弊：

　　利：

　　（1）统一管理，真正占有市场、控制市场，便于上量；

　　（2）能处理好企业、产品、市场的局部利益与整体利益、短期利益与长远利益的关系；

　　（3）市场开发期可能无利润或亏损，但却可在其它阶段获得较高的利润；

　　（4）统一的核心产品的推广，有助于积累、提升公司形象及知名增加公司品牌价值；

　　（5）便于整合公司现有的销售资源，便于公司后续产品的上市推广。

　　弊：相对而言，市场初期投入较高、切入较慢。

　　企业利润随发展示意图（略）

　　 实现步骤：

　　第一：第一年（2005年），绝大部分由经销商来开发市场医院网络，公司纯销办事处部分开发市场，同时组建服务营销试点市场，办事处实行“找替身、挖墙脚、搞联盟”的九字方针。

　　原因：1（略）、2（略）、3（略）。

　　第二：第二年（2006年），“××心脑通”及其他新产品等绝大部分市场招投标变为公司自己办理，加大学术支持力度，大力支持市场优秀经销商，淘汰部分原经销商；同时纯销办事处开发建立6个省以上；大力发展服务数据库营销，真正直接对接消费者，建立10个省级市场。

　　做法：1（略）、2（略）、3（略）。

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