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| 十大营销悬案 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| 作者：彭强 来源：《成功营销》 录入时间：2007-6-13 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
对于中域的疯狂扩张行为，业界在惊讶其速度的同时，也提出了不少质疑，例如，中域的资金能否应付大规模的并购行动？在庞大的网络规模下，中域的管理能力能不能经受住考验？在多元化和多种渠道混和使用还是零售终端的主流业态时，只做专营业务是否会制约其长远发展？给加盟者的利润能否吸其成为长期伙伴？ 能否构建手机市场第三方势力 中域公司规划在2003年完成1000家连锁店的基础上，实现2004年3000家、2005年6000家和2006年10000家连锁店的宏伟目标。从这个数字可以清晰地看出中域快速扩张之野心。 中域电讯认为，如果把移动网络运营商、系统及手机制造商分别作为移动通讯行业的第一方、第二方势力的话，手机的经销商（包括零售商）无疑应称为第三方势力。但在目前的中国市场，第一方、第二方势力均处在政策的保护伞下，这种局面使得中国移动通讯市场形成了两极世界，在这种不对称的格局中，第三方势力与第一方、第二方势力之间，显然是一种不平等的对话。而第三方势力的弱小，也阻碍了第一方、第二方势力的发展，从而阻碍了整个行业的发展。 中域电讯董事长兼总裁李建明说：“现在的经销渠道完全是自生自灭，呈现出一盘散沙的局面。如果有了一个无限宽广的连锁公共平台，把销售渠道集结在一起，终端渠道商就能彻底走出人微言轻的尴尬。中域通过万店计划，是想建立新的行业生态，希望像家电业一样做主人，而不是手机厂商的附庸。” 但现在手机市场与家电市场还是有所不同，由于手机的技术相对更新快、设计更加多样化和个性化，因此，产品同质化倾向并不象家电业那么严重，因此价格战和渠道战还并没有白热化。而且，有了前车之鉴，手机厂商正时刻提防着家电销售渠道逼宫厂商的局面在手机市场重演。因此，中域构建第三方势力的希望，在手机市场实现起来并不容易。 单一经营制约利润来源 目前手机分销领域主要有三种势力：一种是专业的连锁企业，如中域、蜂星、天音；另一种是综合的家电流通企业，如大中、国美、苏宁；还有一种大型的百货商场和超市，如家乐福、沃尔玛。 在中国手机零售市场上，龙头老大们当然是早先做洋品牌代理商的中邮普泰、蜂星等，但由于手机厂商们日益对传统的层级代理制不满意，中邮普泰、蜂星等的绝对优势正在消失。 而手机零售店连锁企业和家电流通企业建立的手机大卖场正逐渐崛起，两者都认为自己是手机分销的未来模式。 国美、苏宁等家电流通企业认为手机连锁店的加盟企业大多是从寻呼店发展而来的通信小铺，规模小、能力有限、抗风险能力差，随时都有可能退出，这样的渠道很难持久。 苏宁某位市场负责人甚至认为在利润持续走低的情况下，单一手机经营主很可能熬不了几年，就得退出市场。因为产品的单一性，使它们的利润只能从手机上来，而家电流通企业则可以有多种获利的途径。比方说如果手机卖得好，就可用手机养家电，如果家电卖得好，就用家电养手机。多条腿走路一定走得稳。 另外，从消费者购买场所选择来看，随着手机的价格越来越平民化，手机本身的神秘感和专业性也随之降低。手机这个曾经的高科技奢侈品变成了今天谁都会摆弄的小玩艺儿。曾经被赋予的专业性概念在百姓心中越来越淡漠，买手机的人不在乎是不是要在专业店里买，更不在乎能不能得到专业人员的讲解。 对下游加盟店能否有吸引力 目前，国内约有25万至30万家手机经销店。虽然很多区域市场都有一两个地方渠道品牌，但拥有100家连锁店以上的跨省市大型连锁组织，全国不超过5家，而中域要做到网络规模突破千家，甚至要达到万家，这无疑是一个非常惊人的计划。 中域这种疾风骤雨的扩张，似乎顺应了手机市场零散渠道整合的趋势。为节约成本，中域目前主要扩张方式为"特许加盟"、"经营联盟"和"收购兼并"。节约扩张成本的加盟方式吸收的目标主要是一些小规模的地方连锁店。 这样，中域名义上零售，实际上也是在做一种变相的代理分销。中域对连锁店的供货配给采用统购统配、款到发货形式，区域内统一制定出货和零售价格，给自己留出约10％的利润。但对中域的终端加盟店而言，"我们的平均毛利率还不到10％。"中域的广西合作伙伴鑫辉电子的戴经理说。正因为如此，中小零售商参与建构中国最大直销网络的决心并不坚定。比如鑫辉就没有全线加盟中域。 鑫辉本身也是当地手机代理商，所售手机除了中域向厂商买断的机型，还有鑫辉通过原有渠道在当地采购的机型。与鑫辉相同的这些加盟商们与中域签约有效期多为3至5年，合约期满时，恰好是中域的万店宏图时限之末。如何巩固这张销售网，仍是中域需要思考的问题。
文/吴军磊 案例主体 TCL控股（BVI ）有限公司 市场地位 TCL彩电已成为中国彩电市场领导品牌之一。 市场目的 TCL集团的目标是在未来的五年内，其 彩电的生产规模达到世界的前五名。２００３年TCL的彩电产量将突破１０００万台，如果加上乐华彩电的生产规模，世界前五名的目标将很快达到。 运作疑问 １．品牌价值如何提升？——TCL如何重建已经 大幅滑落的乐华品牌的美誉度；乐华是低端产品形象，操作乐华品牌也许会伤及TCL的品牌形象。 ２．品牌间关 系如何理顺？——新乐华要打造的是一个全线产品，这样的品牌关系，品牌定位不明，两个品牌相 互挤占市场，没有协调与配合，显然不能发挥多品牌的优势。 案例背景 ２００３年８月１２日，TCL集团和 南方科学城发展股份有限公司在广州共同举行新闻发布会，历时一年多的品牌并购以“数码乐华”的正式成立而落幕。新成立的广州数码乐华科技有限公司以乐华为品牌进行彩电产品的生产和销售，其中TCL控股（BVI ） 有限公司控股７０％。 |
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