他先找了100个全公司的最高级主管来讨论这些事，频率是每两周一次，先由他针对公司前景和动态管理、客户导向、自动自发与创新、人才聘用与培训等主题先提出自己的看法。然后把公司内部符合以上要求的成功案例找出来与大家分享，并进行分组讨论，再由小组代表提出报告，把任何不同意见或问题、执行的障碍都提出来，他再向大家解答。他还计划亲自挑选两三位高级管理者，由他亲自担任导师。这种制度会落实在员工的绩效考核上，占员工成绩的一半，另外一半才是针对个人专业的部分进行评估，以决定个人的薪水增加幅度、员工分红比例。　

　　“师徒制”剖析

　　在台积电实施的“师徒制”里，导师的角色包含了教练、顾问以及支持者。身为教练，导师会帮助徒弟发展其技能；身为顾问，导师会提供支持并帮助他们建立自信；身为支持指导者，导师会代表其徒弟积极介入各项事务，进行游说，让徒弟得到更重要的任务，或运用权谋让他们升迁、加薪。　

　　正式的师徒制度需要公司的支持和协助，许多组织都开始尝试发展师徒计划的做法。相对于没有参与师徒制的个人而言，参与非正式师徒制的员工在组织里有比较高的满意度、认同度和机动性。　

　　由此所延伸出来的研究问题有二，其一是师徒制关系的形式或存在，比起师徒制的满意程度，更能说明在工作和职业生涯上逐渐增加的变量吗？其二是正式师徒制的阶层或部门，是否会影响徒弟对计划有效能的报告，或者徒弟的职业生涯或工作态度？　

　　许多研究发现，对正式或非正式师徒制有较高满意度的徒弟，在工作满意、组织认同、升迁机会的满意度、职业生涯认同、以组织为基础的自我尊崇、程序正义等项目上，比起低度满意的徒弟有更高的满意度以及较低的离职倾向。而且，低度满意的徒弟比起没有师徒制度的员工还有更显著的差异，同时，最低限度的、无效能的师徒制与正面的工作和职业生涯态度无关。　

　　“师徒制”重要吗？

　　对渴望被引导的人来说，师徒制的确重要。刚进入公司的新人，如果能在职业生涯早期遇到良师益友，就可能有助于他较快升迁，薪水也较高，而且对未来的职业发展有比较高的满足感。研究者普遍认为，由资深者向资浅者提供更多的指引，可以让这些徒弟更早学到应该具备的技能。所以笔者认为：师徒制是最复杂和与发展有重要关系的一种方法，担任师傅的人必须是有多年经验且资深的老师、指导者、支持者。　

　　因此，有研究指出，担任导师的人倾向于选择与自己背景、教育、性别、种族、宗教信仰等相似的徒弟，因为这些与自己相似、能相互认同的人，通常被认为比较容易与自己沟通。　

　　笔者认为，目前实行师徒制的相关人员必须注意四点变化：首先是员工与公司之间的劳动契约已经产生了变化；其次是技术本质上的改变，会影响个人职业生涯及其发展的形式和功能；第三是组织结构的改变，会影响个人接受发展协助的来源；第四是组织成员的多样性，尤其在种族、国籍、性别方面，会影响发展资源的有用性。　

　　要传统，还是要现代？

　　师徒制的研究分为传统式和现代式两种观点。传统式的就是前面提过的，保护者与徒弟的关系；现代式观点则另外有四项中心观点，包括发展中的网络、发展中的关系、发展中的网络多元化、发展关系的强度。　

　　由此观点延伸出四种发展中的网络类型论点，第一种是高度发展网络多元化，高度发展关系强度的“事业类型”；第二种是高度发展网络多元化，低度发展关系强度的“机遇类型”；第三种是低度发展网络多元化，高度发展关系强度的“传统类型”；第四种是低度发展网络多元化，低度发展关系强度的“理解类型”。　

　　若从多元化关系来看“师徒制”，其实也是一种发展中的网络关系。本文的着眼点是非正式的师徒制，而正式的计划也向个人提供了很好的机会，去建立低度连结的关系，而长期发展下来，也很自然会建立像非正式师徒制一样的高度连结和品质的关系。　

　　研究师徒制还需要加上其他主题放在一起研究，例如个人的学习能力、个人的满意程度等。尤其是徒弟职业生涯的结果以及发展，是否与师徒制中发展中的网络有关联，也值得进一步探讨。

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