新法使无固定期限劳动合同订立的门槛降低，加大了对劳动者入职的保护程度，提高了员工对企业的忠诚度，但也很有可能造成另一种负效应，那就是使员工失去忧患意识，降低士气。

　　去年末，作为中国高新民企的代表，华为在新法实施之际制造了“辞职门”事件，舆论界一片哗然。对8年以上工龄的老员工工龄清零，受到了社会各方面的谴责。华为失去了10个亿，也失去了行业口碑，但是我们还要看到华为此行的另一个目的，那就是“消除工号文化”，取消工号就是取消老员工的职业资本，取消老员工的优越感，目的是激活“休克鱼”。因为在华为，老员工的小工号成为一种得天独厚的优势，甚至已成为企业有效运营的障碍。华为采取消除工号，来达到“鲶鱼效应”，使企业里的“沙丁鱼”保持新鲜的活力，所以从另一层意义上来说，华为的做法是具有前瞻性的。

　　针对激活“休克鱼”这一问题，我们还应该从员工职业规划、绩效管理、薪酬管理等几方面来激励员工，避免企业走入“死穴”。

　　1、 员工职业规划方面：

　　企业既要使用人，还要发展人，规划人，成就人。也就是说要重视员工的职业生涯规划，解决好企业发展和员工成长之间的关系，要把企业和员工捆绑成一个“利益共同体”，即：企业的进步就是员工的发展，企业的未来就是员工的前途。这样企业和员工才能风雨同舟，众志成城，无往而不胜。

　　赫茨伯格双因素理论告诉我们：工资、奖金、福利和各种劳动保障的改善（保健因素）只能使员工“没有不满意”，要想让员工感到“满意”，也就是说要对员工起到激励作用，还必须在尊重和承认员工，实现员工自我价值（激励因素）上下工夫。因为人在满足温饱基础上，还有受尊重、归属感、求知、价值感等较高层次的需求。

　　企业可能经常会遇到一个问题，就是“能独挡一面的部门经理人才稀缺”，真是这样吗？非也。这是企业激励机制有缺陷的表现。因为人性的弱点，部门经理一般不会聘用能力比自己强的人，更不会认真培养一个竞争对手来取代自己，因为这样他们才能在企业当中保持向企业“叫板”的资本。

　　解决方法是，建立“人才培养”激励机制：发现和培养出新人的部门经理才得以向更高岗位晋升。只有员工的职业发展得到重视和保护，为员工提供展现自我，实现个人才能的机会和舞台，员工的积极性才能被广泛地调动起来，企业也会人才辈出，多方面受益。

　　2、 绩效薪酬管理方面：

　　企业经常会做薪酬调查，相互比较，结果发现自己的平均薪酬总额并不比别的企业低，为什么取得的激励效果却不理想呢？先来看一个例子：对一个部门经理的绩效薪酬方案有两种，一种是年薪5万元，另5万元年终奖，视其绩效情况发放；另一种是年薪10万元，绩效达不到时根据情况扣发。同样的薪酬总额哪个激励效果更好呢？当然是后者。

　　这就说明了薪酬中固定部分和变动部分的设定是有技巧的。一般的，在一定范围内，变动部分越大激励性越高，而且还要根据岗位级别和种类来定，如附图所示。（附后）从企业的基层到高层岗位，变动部分要越来越高；从管理到销售岗位，变动部分也要越来越高。（见附图）

　　另外，薪酬固定部分和变动部分的比例还和企业所处的发展阶段有关。一般企业在成长和衰退期，变动部分要≥固定部分，采用高弹性的薪酬政策；在成熟期，变动部分要≤固定部分，采用稳定型的薪酬政策。

　　绩效薪酬管理还要注意被激励对象的需求和方法。某公司为了激励中层干部，没有认真分析就执行了一项决定：为了中层干部上下班便利，给每人配发了一辆小汽车，结果出乎意料，配发小车后不久，中层干部纷纷卖掉小车套取了现金。最后，等于公司为中层发了一次没有任何激励效果的奖金。

　　问题出在哪里？研究表明：

　　激励力=满足需求的价值（效价）×期望的程度（期望值）

　　由于城市交通堵塞的原因，中层们对自行开车上下班期望程度（期望值）并不高；另外有买小车的钱，不如用来乘地铁或搭出租更划算，小车满足其需求的价值（效价）也不高；最后一个很重要的原因是，没有设定绩效目标，就平均地兑现了奖励，事后还能有什么激励效果？就象驯化海豚跳高一样，首先把要顶的气球悬挂在一定高度上，等它顶中气球后，再马上给它食物。如果跳之前就把海豚喂饱了，那它还有什么表演的积极性？

　　但是绩效目标的设定不能太高，也不能太低。目标太高，员工会认为达不到而放弃追求；目标太低，员工又会认为不值得追求而不为。这个分寸的把握应该是“跳起来能摘到桃子”为好。

　　马文胜，品牌策划人、企业培训师、双学士学位，博学工商管理、法律、机械制造三大专业，专攻品牌营销、人力资源、企业文化和周易管理。电话：13389230198，QQ:393485328，博客: http://blog.sina.com.cn/mawensheng610404，邮箱:mawensheng610404@163.com

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