姜博士是我比较尊重的大师之一，逻辑清晰，语言流畅。04年的时候企业还花了近5000元让我到麒麟山庄去听他的《赢在执行》。听完后感觉深受启发，后来又看了他的《差距》等，觉得不错，能讲又能写，而且写的不错的大师难得。但这次，我觉得姜博士在我心目中是减分了的。企业家或者说企业管理高层，即便是海龟高学历的人才，在理论水平方面或理性方面是远远不能和专业的咨询师相比的。咨询师接触过不少企业，面临不少问题，一年十几个案子的洗礼，自然是见多广识。格兰仕的组织变革不是什么新鲜的东西，但对于格兰仕这样的企业可能真的就是凤凰涅槃呢。姜博士估计是对中国企业“爱之甚”，所以“求则苛”，语言确实是尖刻了些。　　

　　加入WTO后，中国的企业现在都在与世界级的企业在竞争。可能在市场上竞争的时候是对等的，甚至如格兰仕类的企业用价格战的方法将来自国外的管理先进企业打出了中国市场。但从管理上讲，我们企业的起点是不同的，国际通用的管理方法（甚至在专家们看来有些过时的）都不一定能适合现在的中国企业。或者说，我们不能如姜博士般要求曾先生类一步到位，考虑清楚使命问题，战略问题，管控问题等这些根本问题才开干，但市场不等人，格兰仕的领导人今天还有机会在CCTV-2与各专家对话，靠的还是对市场机会的把握。　　

　　本人与几个伙伴从去年六月创立咨询公司，更体会到创业者与管理者的区别。我和我的几个合伙人都是企业里面的中、高级管理者，自以为对行业和市场的把握是有一定水平的，对自己专业技术也比较自信；但事实上我们擅长的是在企业建立的平台上，利用资源去完成事情。而创业者需要的是在条件未必成熟（人员、资金、商业机会）的前提下，去开拓市场，去完成项目。所以企业一开始时候一直调整不好自己，业务拓展不够，目前也就是能多少赢点利。　　

　　同样在咨询实践中，也见到不少企业，外表是很光鲜的，营销上与宝洁等大企业比也不会输多少。但一旦我们深入到企业内部，管理的糟糕程度，令人难以想像他们居然能支撑到今天。。症状如下：家族式管理，董事长到一瓶水的进货都要管，从员工到总经理无不表现出对董事长的无比崇拜，领导也是一贯的正确。同时企业内部太多基础的东西，标准、流程、制度，考核等要么没有，要么东拼西凑。但存在的就是合理的，毕竟人家一年有上亿的销售，养活不少人。原因很简单，市场把握的好，成本控制的好。专家可以说人家需要改善但决不能以教训的口气来面对,否则,你只是"管理愤青"一个。　　

　　做为专家、咨询师，首先要搞清楚自己的位置，毕竟是“居其侧”，并不能完全理解企业家的行为，决不能按理想的状态去要求企业。再者,企业家是皮,咨询专家是毛,皮之不存,毛将焉附?或者我们咨询师有点石成金的本领，但在近几年的咨询案例中，有几宗是大家津津乐道的经典案例，或者哪一个经典案例是咨询公司做出来的？正确的态度应该是“怒其不争”可以，善意的批评也行，最终还的弯下腰去了解企业的历史，了解企业的现状，“下温药”而不是“动手术”，或许就能实现企业家和专家的双赢。　　

　　做咨询师的日子,常想战国时期的谋士们,你只要有能力，多么广阔的空间！但事实上在当时,真正在各国执政的为相者鲜有苏秦、张仪之“名嘴”，而多为管仲、乐毅之“干臣”，或者是一些能让明君昏君满意的人。所以理论上“曾和平们”未必如“姜博士们”，但他们是企业家，换句话说是咨询师的客户，也就是咨询师的老板，而老板是不应该被得罪的。 　　

　　一句话，“曾和平们”应该得到“姜汝祥们”的尊重。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：，电子邮件：wangshan@allpku.com