2006年1月6日我离开在H城市打工第一家Z企业，前往N城市一家新食品F企业上任，此前在这个Z企业我已经服务了将近6年时间，在这里我从一名销售代表成长为一名带领数百人、转战南北市场的销售总监、一名为企业创造新的血液的新品项目发展部经理、代理过营销总监职务。然而，就在企业从手工作坊到行业有名的中型企业时，企业从粗放式管理到精细化管理时，企业反而停止发展了，老板也变得毫无方向，作为企业元老级的人物的笔者，十分清楚企业想走出这种困境，那么必须变革。

　　中国众多中小型企业在传统行业快速发展3-5年，就面临行业利润减少、竞争激烈、人员流动等问题，而企业决策者有的被前3年或前5年业绩冲昏了头脑，一味追求业绩或透支发展；有的慢慢萎缩或被行业领导者吞并；有的只能弃业重新寻找另片天地。这些决策者都知道不变革等死，变革找死。他们哪知道一个企业的成功同时伴随着行业的机会，而不是真正的管理所得到的。就是中国共产党八一南昌起义胜利后，还有遵义会议、三湾整编等团队管理措施，更何况是当今的经济管理工作。通过无数个彻夜深谈，就大与小的瓶颈关系无法作个突破，为此才有前面所述N城市一行。

　　在加盟N城市F企业时，企业总裁多次到H城市邀请，并要和我签订三年聘用合同，在一番商讨和论证的情况下，开始了我的总经理历程。这个企业和我以前的企业是同一个行业，操作这样的企业我应该心里还是有一定把握的，第一年任务7000万元，第二年任务1.8亿元，第三年任务3.8亿元。结果出乎我的预料，1-6月份全国销售总额为550万元，而销售人员达到50人之多，为了销售这个环节放弃了统管全局“总经理”职务，深入一线调整思路，重整团队士气，终于在第七个月与上个月123万元环比增长了203万元，第八个月与第七个月环比增长了218万元，平均每个月递增1.5倍，06年全年度完成了5200万多元。然而在做完第一年就被迫离开企业，原因很简单老板从来没有做过这么多的销售额，而且在这么短的时间里，认为很简单就插手所有经营管理事务中来，并且把市场一分为二加以控制我，甚至扣留几个月的工资以及年终奖金做要挟。也许是老板从来就不会相信打工者，打工者从来就不会相信老板的这句话才能诠释这一切。

　　第一次在N城市工作进入公司时，N城市虽然是在江南，在这三九天里也是湿冷湿冷的，为了在农历春节过完后，能够迅速启动各项工作，每天都要加班加点，由于人手少，公司没有走的部分人员又是跟随老板多年的，文化程度非常低，根本不懂经营管理甚至不懂电脑，如果要招聘现成的人员是非常难的，也没有这个必要。元月14日总经理助理、总经办主任、营销总监陆续到岗，营销中心留守1-2个后勤人员，公司其他人员全部在家待岗，年后再作启用和清退。年前基本上只有我们三四人上班，每天都要工作到晚上10点左右。元月15日领导班子会议，分配每人工作项目、每项工作日程以及工作质量，要求一次审议一次性通过。以下是2月3日（年初六）春节后上班工作推进追踪明细表

　　F企业的地基工程在上述工作推进（部分细节省略）中开始深挖建设了，而我本人亲自编写年度企业经营规划书、薪资结构及方案、成本控制可行性方案，年度营销战略规划方案等，并要求各部门编写程序文件、作业指导性文件必须按照ISO9000质量管理体系编写，由公司决策层、各部门负责人和岗位工作代表组成的制度审议会审议通过方可颁布。这些文件给企业的员工养成良好的风气，给管理干部增加有效的管理手段，最重要的是这些制度、文件都是企业文化沉淀重要元素。

[1] [2] [3] [4] [5] 下一页