公司发展连锁经营的决定终于敲定下来。

　　坦率地说，作为公司董事会的列席代表，一开始，我就发现了这项决定的缺陷(或曰“操作误区”)，因为决定的实质内容并不是发展具有规范意义的连锁店，而是开办分店性质的零售商场。这就很有些风险。

　　但，我没资格说三道四。作为公司发展连锁经营决策的前期策划的参与人，我只负责提供有关资料和数据，跟着老板跑跑龙套，作谈判记录，负责解释策划书上的词义、细节等，定板的事，得由老板说了算。

　　我们老板50岁上下年纪，喜欢朗声大笑，微胖，前额微秃，一双豌豆眼睛亮得惊人，眼睛后面的东西可就多了。对他，我是既佩服又不太欣赏。这很矛盾。佩服的是他在计划经济与市场经济的转型期中，抓住了机遇，从邓公南巡讲话后就那么两三年时间，就把公司折腾成集科、工、贸为一体的经济实体，创下上亿元的固定资产，公司上下鸟枪换炮，人人都尝到了共奔富裕之路的甜头。不太欣赏的是我们老板毕竟在计划经济的海洋里沉浮了二三十年，有时会受到教条的束缚，特别坚信自己以长期的血汗凝聚的经验，又不愿听别人说他保守，故常常作出些惊人之举——这，既促成了他在转型期中能够先走一步，当别人尚未趟准水深水浅时，就取得了成功(按老板酒后粗俗的说法“吃屎都应该吃头泡，做事，永远不能步别人后尘”)，反之，也使他的有些决策因把握不慎，往往一叶蔽目，不见泰山。

　　譬如，去年公司做期货，炒电解铜和绿豆，亏了400多万。老板虽然笑声依旧，却多少夹杂了苦涩。

　　再譬如，今年伊始，全国商界把发展连锁经营的舆论炒得如火如荼。老板动心了，认为这起码不像炒期货那样空手套自狼，办连锁店至少可以添置下一份实实在在的产业。但老板发展连锁的思路是办分店，让公司能有一扇较大的零售窗口(并非真正意义的连锁)。对此，我私下向老板提醒说恐怕不妥，又给他提供了一些资料。老板看后朗声笑道：“不破不立嘛，破字当头，立也就在其中了！”意思很明白：外国或外地如何搞，不关我们的事；我们的连锁则就是要办出自己的特色，且分店发展了，办得多了，不同样可以转化为连锁店吗?　

　　从理论上讲，创新(或开创)某一种新的经营模式，是正确的！

　　但实际上，从操作的可行性来说，有些创新(或开创)却是在重复别人已经实践过并碰了钉子的老路。

　　譬如，零售业中的商场发展模式。自流通体制改革以来，相当一段时间里，商界中人似乎有一种共识：批发业越做越亏，零售业都能赚钱。这大抵不假。批发业的亏损缘于“多渠道、少环节”的新型流通体制的逐步形成——这，毕竟符合市场经济的基本规律；零售业的赚钱则在于经济转型初期商场的规模数量还未能适应购买力的需求。于是一时间，各地(尤其是各大中城市)大型零售商场纷纷上马，需要粉墨登场，相互攀比装修档次，置中央空调、自动扶梯、铝合金货柜等，竞相展现气派豪华、接下来遂造成商场间商战烽烟迭起，搞得好的生意火爆，差的却门可罗雀，盖因市场份额的增量是个变数，购买力却是个常数，若不能清醒地把握个中关系，投资者就很可能倒血霉。

　　事实上，从国外零售商业的发展轨迹看，大都经历过从小百货商店、大型综合商场→连锁店这样一条路子，而当今列人世界零售业前10名的大公司，如美国沃马特(WaL—Mart)、西尔斯(Sears)、欧洲的美罗(Metro)、家乐福(Carefour)、日本的大荣(Paiel)、伊腾羊华堂(Tto—Yokado)等，年销售都在200亿美元以上，它们在发展模式方面虽各有千秋，但共同点即都是实行连锁经营，这绝非偶然。而现代连锁商业作为130年前西方流通产业中发生的一场革命，对推动生产、引导消费、降低生产和经营成本，完善有序竞争的流通秩序起了巨大作用，现代大工业需要大流通，而大流通也必然带动大生产，这已是发达的工业化国家实践所证明的一条普遍经验。就我所知，目前国内在连锁路子上走得比较成功的是上海华联，现己推出40家连锁店铺，经营上采取“六统一”，年销售额已达6个亿，利润近1500万元。

　　反观我们公司，虽说近两年业务蒸蒸日上，有成功的欢欣，也有遭挫折的沮丧，然而毕竟有了些积累。积累若不转化为再生产，则是极大的浪费。但是仅以公司目前的积累即决策发展经营日用工业品的连锁，似乎有些操之过急或不成熟。因为发展连锁的首要条件就是要有店铺数量上的相对规模，按国外和国内已有经验看，经营工业产品的连锁店铺未达到25家以上时，便很难出效益。而我们公司那点积累若要想一口气搞几十家，肯定不可能。“伤其十指不如断其一指”——老板的意图很明确：与其淘神赞力搞几家不伦不类的小门脸，不如集中优势兵力(人力、财力、物力)像模像样整一家分店——比大商场小、较连锁店大，这样或许可以在夹缝中闯开一条生路。

　　前面说过，对公司决策，轮不上我说三道四；但作为策划部门负责人，我还是将自己所了解的连锁经营的有关信息向老板认真汇报了。这毕竟是份内的责任。老板听后宽厚地笑着，拍拍我的肩：“不用担心，开弓没有回头箭，既然决定上马了，就好好干吧!”

　　但问题接踵而至，那就是选点。

　　对分店办在什么地方，董事会有两种意见针锋相对：

　　其一，办在闹市区，学“广客隆”模式，打出平价商场旗号，实行批零合一，批仓结合，这在北京、上海、广州、重庆等地都有成功的先例。

　　其二，办在城乡结合部，直接竖起连锁大旗，因为经过预算，城乡结合部费用低，公司的积累完全有把握一口气办5-7家，待取得经验后，扩大规模。

　　这一分歧我预先没想到。看来，董事会里也有反对老板搞分店的作法的——在大型商场不断推陈出新的今天，搞个不大不小、不伦不类的分店，岂不是伸着颈子挨刀?

　　虽英雄所见略同，但持不同见解者却无力回天。原因是：我们老板既是公司的董事长、又是总经理，按公司法规定，他有经营决策的最终审定权。

[1] [2] 下一页