经营不好，这气儿也就不顺了。那天我发现前台单据和后厨的对不上，这已经不是第一次了。我气冲冲找到丹阳，说，“我们做了这么长时间了，怎么也应该有个财务收支情况的明细表了吧？现在账目太乱了，前台与后厨的单子经常对不上。还有呢？我们三个人都没有拿工资，谁用钱就从当日营业额里支取，打个借条就可以，谁用了多少钱都搞不清？生意赔赚是一回事儿，但总不能稀里糊涂的。你得和董伟说说？”

　　丹阳也有意见，但三个人做了这么长时间朋友，还是没有把这个问题严肃起来，董伟做了几天帐就又摆到一边去了，没人再公开说这事儿了，但心里还是挺别扭。没多久，面点上干起架来了。当时面点组基本属于丹阳的亲戚阵容，而且面点组由于掌握“第一楼”核心制作技术而地位特殊。纠纷在丹阳的一个亲戚和一个师傅之间发生，而师傅是通过董伟专门请来的。在这种情况下，丹阳一方面要面对我和董伟，一方面要面对他的亲戚。最后师傅走了，董伟有些不快。事情的不了了之使得许多涉及管理和经营的原则被软化了。

　　几何学上讲，三点决定一个平面。丹阳、董伟和我组成的管理层原本想来是个牢固的结构，但关系的介入以及感情因素，使得很多问题不能公开化，即使公开化也无法从根本上解决。于是三个人之间出现了微妙的争执，一个本来紧密的团队开始有了裂缝。

　　第三重门

　　从没有商业计划到没有财务成本分析，

　　饭店盈利还是亏损竟无人知

　　急病投医，终致败局

　　同样是因为关系的缘故，管理层的矛盾没有继续加剧，但也没有出现根本转机。与此同时，餐饮业的淡季到了。

　　由于天气转冷，K市人出外就餐的次数明显减少，导致饭店经营额急剧下降。记得有一天轮到我采购，我像往常一样蜷曲在饭店外的面包车里候着，透过车窗计算进入饭店的顾客数。一辆红色面的停在了饭店门口，“一个，两个……八个！嘿嘿！”一辆面的里面居然下来了八个人，可把我给乐坏了。但那天晚上也就只有这么一桌客人，望着空空荡荡的大厅，我的心一阵阵地痉挛。第二天，像刚开业那段时间一样，我们每天又开着车去银行，只不过不是存钱而是取钱。

　　“如何让淡季不淡”成为了我们三个人共同的心病。我提议去总店讨教一下。

　　总店生意还是那么红火，满面春风的总店老板款待了我们。在吃饭的同时我们还欣赏了一场精彩的节目演出。总店并没有给出什么锦囊妙计，而我们选择像总店那样在分店也开始打文化牌——搞演出。

　　很快，在我们分店的大厅里搭起了小舞台，当地的演员也被请来登场表演，这在K市又成为新鲜事儿。压根儿没想过什么“锣鼓一响，黄金万两”，但有了演出，还愣是吸引了一些顾客，人气居然有点旺了。

　　演出红火了没几天，我们就发现，人气虽然很旺，但营业收入并没有增长很多，而且还要给演员付报酬。这么一算，我们对搞演出的热情也一下子冷了下来。

　　流动资金出现危机，那些赊销原料给我们的商贩开始登门讨债了。三个人在成堆的原始凭证和借条中扒拉了一天，发现饭店的三角债已经非常严重，一方面赊来的原料钱未付，另一方面，吃饭签单的数额巨大。

　　随后的一系列操作开始有些盲目，更换厨师、聘来新主管、调整价格、推出排档等等。当一切措施仍未带来较大的转机后，我们唯一可以寄予希望的就是，淡季赶快结束，就像一句诗里所讲：冬天来了，春天还会远吗？

　　在期待“春天”的日子里，持续的亏损已经把当初的盈利全部吸食干净了，而“关系”也远远无法修葺经营上的窘局。在看不到任何“春天”的转机后，我提议，再等下去，我们会“死”得更难看，而止亏的唯一办法就是采取“休克疗法”——关门停业。

　　从“门庭若市”到“门前冷落”，只经历了半年多的时间，而在此后半年甚至更长的时间里，我都很难直接面对失败的结局，直到一个朋友告诉我：接受失败也是一个需要学习的过程。（应采访者的要求，本文中人物、地名俱为化名）

　　摘自被采访人日记：　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　我越来越清楚地发现：我们没有一个好的商业计划；我们没有一个明晰的财务管理概念；我们在管理原则与关系的处理上过于软弱；我们的市场调查过于浮浅，导致对K市的消费能力过高估计，消费习惯错误判断；选择“第一楼”总店虽然是经营初期辉煌的一个原因，但总店和K市分店的经营环境绝对不同，我们拿到的加盟品牌仅仅是个名气和制作技术，而品牌核心中的管理与经营模式却空无一物。这就使得我们的经验不足最终演化为败局。

　　而先后拿下的60万贷款对于当时我们这个刚刚起步的小公司来说，不知是件好事还是一件坏事？

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