品牌带来阶段繁荣，

　　收入掩盖了潜在的经营困局　　

　　我们开着奥迪车找到了“第一楼”总店。“第一楼”是一个有着悠久历史的传统名吃，在省内很多城市有加盟分店，多数经营状况都很不错。通过我的一个朋友进行疏通，加盟费被优惠到每年六万元。双方签订了五年的合同，我们可以以“第一楼”K市分店的名义进行经营，而总店在我们开业的前两个月，派驻四名面点师傅到我们那里，边工作边进行技术培训，我们则负责师傅的食宿、工资及交通费用。

　　由于“第一楼”只是单纯的一种面点，至于经营什么菜系，装修什么风格，采取什么经营管理模式，总店并没有给出具体的操作标准和规程，而是让我们“因地制宜”。后来，我和董伟在一家书店翻了半天，找到一本《饭店餐饮经营管理大全》，三个人开始玩儿命补习。

　　由于缺乏经验，对设备、装修的投入还是低估了，资金出问题了。丹阳问怎么办？董伟的意见是想法子再借钱，而我则主张先把奥迪卖了。奥迪车低价出手后，到手的钱还是无法解决根本问题，眼看时间一天天过去，“箭在弦上，不得不发”，我们只好把手再次伸向银行，又贷了30万。这样，我们勉力撑起了一个价值百万的饭店，雇佣的员工，包括厨师、服务员达到七十多人，而我们三个人的本金只有十万元。开业前夕，我故作严肃地对丹阳和董伟说，我们必须做一个成功而且暴利的行业。

　　“第一楼”K市分店紧锣密鼓地开业了。虽然当天营业出现不少问题，但在K市，当地人消费喜欢追风，有一大把喜欢尝鲜的人愿意为类如“第一楼”这样的特色店开业前来助兴，尤其是“第一楼”的名气早就有很多人知道，现在有了分店，一传十，十传百，门庭若市的场面持续了很长时间。每天收入在一万元左右。

　　在K市，这是一个让人眼红的成绩。没有了奥迪车，我们开着微型面包车，但心情很愉悦。每天的功课之一便是到银行把营业款存上。那时，我们三个人头顶上的天空是瓦蓝瓦蓝的。

　　第二重门

　　定位尴尬，

　　市场变脸，

　　管理出乱，

　　关系与原则尖锐碰撞

　　经营团队陡现危机

　　做生意的人常说，生意是烘起来的。我们的“第一楼”分店开业以后的红火得益于两点：首先是新开张，对于餐饮业不甚丰富的K市来说，有着很强的诱惑力；其次选择有一定品牌和名气的“第一楼”，让我们已开始处于一个比较强势的竞争地位。

　　借着开业的红火局面，丹阳把大部分时间用在调动其社会关系上，K市的诸多部门单位纷纷前来捧场；我负责在媒体上刊发广告；董伟则负责和一些来就餐的大客户培养感情。

　　一个强势的开局维持了两个月，我们已经有了三十多万的进账。董伟粗略地算了一下说，照这样下去，再有两到三个月，全部投资就可以回笼。在一个开心的氛围里，丹阳说他计划自己买辆车，董伟说，他要换一个大点的房子。而我还没寻思清楚，如果年终分到利润后，我先拿去做什么？

　　按照合同要求，四名总店的面点师傅要被召回。在对我们分店厨师制作的面点做鉴定时，总店师傅讲，基本可以了，你们生意这么好，没什么问题。我当时想，是否和总店协调一下，留下一名师傅监督质量。但后来三个人还是忽视了这个问题，一是自己的厨师已经掌握了核心技术，二呢，总店师傅的工资和费用比较高，索性放行。

　　总店师傅的离开不是致命的，但却有着某种象征意义。从第三个月开始，生意悄悄冷落下来。

　　常能听到有客人说，“这‘第一楼’虽然有特色，但是偶尔尝尝鲜还可以，不能当饭吃！”“在你们这里吃面点，等的时间太长了。”“你们的面点没有以前好吃了！”

　　在从轰轰烈烈走向常规状态的经营以后，一直被掩盖的管理问题被摆在了我们面前。三个人开始冷静下来总结分析：首先，开业的红火只能表明我们选择品牌加盟的决策是对的，但不表明我们经营和管理没有问题；其次，在餐饮项目定位上，面点是领头产品，但属于大众消费，而菜系选择川菜，由于没有品牌菜，在K市属于中档消费区，吸引不了大客户，而面点由于专利技术的缘故，定价六元对于K市的普通消费者有点高；第三，经营状况不稳定，时好时坏，服务人员少了，有时生意好不够用，保有现在的人员规模，生意差的时候又显冗余，成本居高不下；第四、饭店设备多，人员结构复杂，无形消耗严重，成本核算急需明细。

　　解决方法是：1、加强面点的质量管理；2、推出面点消费赠券，降低消费档位，同时根据K市消费口味，更换厨师和菜系，以重新吸引顾客；3、适当精简人员，降低开支；4、加强设备管理和成本核算，由董伟尽快把开业以来帐目梳理清楚。

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