翁向东是策划界的后起之秀，他的“品牌延伸核心价值理论”受到了广泛的关注。最近，本刊市记者对他进行了采访。

　　记者：请您谈谈您独立开始策划生涯的第一笔单子是怎么做成的？

　　翁向东：刚开始我们做营销诊断，但是那时候最大的障碍是，我个人和公司还没有响亮的业绩，所以我们跑了好多家企业，都没有效果。后来我们改变了思路，专门做行业性的分析调查，请上海家化公司来参与，它出三分之一的钱来参股。调查分为两块：一部分是公用调查，我们可以把这部分资料信息卖给别的公司；第二部分是针对上海家化专门提出的问题进行的调查，这部分由它单独享用，单独拥有这个知识产权。这样一来，费用它也能承受，也觉得我们以前毕竟还做过一些案例，就抱着试一试的态度，来和我们合作了。

　　我们在前期就这样以市场调查的面目出现，然后再多请几家公司来参与，每个公司都提出自己想要得到的信息，我们的局面也就慢慢打开了。

　　记者：您认为策划的根本是什么？一个成功的策划最应该注意的问题又是什么？

　　翁向东：我通常采用踢球这一比喻，踢球不在乎姿势，而在乎进球队判断一流的策划案，唯一的标准是促进销售，提高市场占有率并增加品牌美誉与资产。

　　我认为策划过程中应该十分注重为品牌与产品挖掘个性化的定位，并以新奇的创意迅猛地使品牌在消费者心智与大脑中留下刻骨铭心的印记。将定位、产品价格、分销、公关、促销推广等和种策略视为有机部分、寻求它们之间的相利益彰的整合力、产生“1＋1＞2“的营销几何力。

　　另外，我很欣赏“学以致用“的观点，营销与广告本身就是实践性很强的学科，策划必须与国情、国内企业的实力相结合，才能真正提升企业的销售，比如谈到品牌延伸问题、有些专家就常常拎出西方的案例、如宝洁、通用汽车不搞品牌延伸的案例来抨击娃哈哈，但P&G、通用汽车的财力与品牌管理经验我们有吗？也有些学者以究洞的或几乎看不到尽头的长远为企业献计，但对许多本土企业而言，现在与当前十分重要，特别是通货紧缩、消费低迷的大环境政，更是如此。

　　记者：请您扼要地谈谈您所创立的“品牌延伸核心价值理论“的核心是什么？

　　翁向东：这一理论主要是突破了品牌决策里面的品牌相关论。

　　相关论是品牌延伸与管理方面很重要的一个理论依据，在相关论的指导政，一般来说，企业的两个产品类别接近，技术很相同，那么就可以延伸。比如娃哈哈果奶和娃哈哈可尔很接近，就可以延伸，究调和冰箱很接近，也可以延伸。

　　核心价值理论，是说一个品牌成长过程中能不能延伸，是用一品牌还是多品牌，这首先要以核心价值作为思考的理论基础。如果核心价值相同的话，产品的物理属性就算相差很远，也可以延伸。比如打火机和领带为什么可以用同一个品牌？因为它们都可以是奢侈品牌，象征的是一种身份。那么打火机的功能就已不是为了点火用的，眼镜也并不只是真正来解决视力问题，其物理属性和原始功能退化了。派克笔从高档延伸到低档为什么失败了？因为它破坏了原来的高档、高层次的象征；娃哈哈延伸为什么成功了？是因为娃哈哈的产品给人的是一种温馨、质量可靠、亲和力强这一形象，在这一点上，它的果奶、纯净水核心价值可以共溶。

　　所以说品牌核心价值理论是解决了很多物理属性、原始功能相差很远但都可以用同一个品牌这样的一个问题。

　　记者：那么您认为品牌经营与策划的关系是什么？

　　翁向东：策划更多的是以营销、销售的提升为目的，策划干的活儿不是重量级的泰森和霍利菲尔德的决斗，而是四两拨千金的猴子与老虎的较量，好的策划是以低成本就可以提升销售额和市场占有率的，或许可视之为衡量策划好坏的标准吧。这也是很多策划人和企业所关注的。

　　品牌经营主要是指品牌资产的提升和品牌核心价值的提升，目的是要创造百年金字招牌。比如，你的品牌联想是什么，提到这个品牌后，人们会想到什么样的产品，心理上的感觉是什么？还有品牌的美誉度、忠诚度、品牌所体现出来的质量概念等等。

　　所以，两者目的不同，一个是战略性的，一个是战术性的。

　　记者：请谈谈您在这几年做策划的过程中,最深的感受是什么？

　　翁向东：中国的企业对智慧型的、智能型的这些东西、这些知识产权不是非常尊重，这是我最深的感受。

　　中国的企业往往觉得一些具体操作性的工作是很重要的，比如说一个平面设计，他们觉得你经过了苹果机的设计，经过了摄影，经过了专业的操作，这就很好。但是你的提供一些思路、策略，给品牌做战略咨询，他们就觉得这东西不值钱。在美国，3000万美元搞一个战略咨询，一个理念9999美元，在中国是不可能的。在一些的项目是跟着外国的麦肯锡、罗兰贝格去了，虽然我们更熟悉中国的企业和中国的市场环境。为什么惠尔浦、西门子家电在中国的业绩很不理想？因为老外要真正懂得中国市场还远着呢。但中国老板更看中具体看到、摸得着的东西，要专门搞战略咨询，很难操作，没有这种环境。

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