销售部与企划部，在具体的工作中，看似对立却又不可分。销售部是将货铺到消费者面前，而企划部则是将货“铺”进消费者心里。如果销售是冲锋的战士，企划则是运筹帷幄的军师。销售做今天、顾眼前、重回款，企划为明天、做规划、重成本……

　　企划经理人终日围绕着产品，负责其“生老病死”。与生产、研发、采购、财务、法务、设计、媒介、销售等部门有着密切的联系。实际上，如此的“多面手”，该如何在职场的夹缝中求“生”呢？

　　产品开发常犯的六宗罪

　　一、过分相信销售意见，导致规划失败

　　在销售会议上，一些没有完成任务的区域经理总把原因归咎为“没有适合的产品、产品品质不够好、促销方式有问题”等等。接下来，企划经理与区域经理就不得不开始了拉锯式的“沟通”，而沟通的结果往往是：现有产品改包装、调克重、变口味，乃至开发新产品。待到季度库盘，就会发现仓库的呆滞包装材料一大堆——看似产品“变”到位了，企业反而亏了一大堆钱。

　　W企业一位深受老总认可、相当“得势”的区域经理在销售会议中提到，他管辖的区域，业绩难以上升的原因，主要是缺少适销的口味，当地人好“酸”口味，为满足市场需求，应该开发一个酸口味的产品。老总立马许可，企划经理和研发部门迅速将新品出炉。产品上市一个月，仅销售数千件，离当初上市提案中的首批要货量“100万元/月”严重不符。经过调查才发现，这个产品只在这个区域的单个县城做到了“旺销”。

　　实际上，由于销量有限，产品根本达不到设定的毛利指标。为了开发这个产品，这个企业投入的研发和制作成本，就高达数万元。所以，过分相信销售人员的意见，不经过科学的调查，就盲目地“催生”产品，是企划经理人之大忌，其结果必然是导致企业盈利能力的下降。　　

　　二、过分注重对手动作，盲从策略处处被动

　　没有调研就没有发言权。在这句名言的引导下，企划经理人往往行事谨慎，一切按市场调研的信息来规划产品。B企业在一次月度例行调查中发现，某主要竞争对手在某区域大量地上市一项新品，该新品的零售价为0.8元一包。由于有着价廉物美的品质，于是经销商非常认可。经过分析，认定是对B企业一元产品长期高增长现象的重拳出击，估计对手在本区域试销后，将会在全部区域进行推广。B企业为打击对手在产品上市中的萌芽状态（快销品有个规律，能将对手的新品压制三个月不畅销，这个产品基本上就没戏了），决定对其1元主销产品增加3个点的经销商返利。仅两个月，就把对手打得很惨。但第三个月，企业想将这个主销产品恢复价盘时，却发现经销商因为上两个月“吃”入太多，消化不良，当月不愿意在少3个点的条件下进货。之后的两个月，B企业销售只达成目标的50%。这个情况的后果是，很多B企业的业务人员奖金无法兑现（任务完成不超过60%，当月无奖金，而业务人员的奖金占比是工资的60%）。不少业务员失望而去，导致了部分市场出现了乱套。最终，费了很大的努力，价盘才恢复了正常。因此，对于对手的变化，重视但不要盲从，要结合自有产品的规划特性作出判断或调整，企划经理的一个小决策，有可能影响企业的很多方面。　　

　　三、产品品质远超对手，市场竞争无力应招

　　有点行话叫“没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格”，的确，只要将好产品不断地降价，产品自然有机会畅销。但好像只有傻子才会做这种亏本的生意。企业永远是需要挣钱的，否则企业该如何存活？

　　企划经理经常要求研发部门尽量做出最好的产品，殊不知，产品经过测试，品质明显高于对手，但在上市时却发现，盈利能力远不如对手。结果，问题就来了。

　　C企业面对行业低档产品，锁定了几大竞争产品，开发了一款口感相当不错的产品。虽然毛利只有9%，但一经上市，就非常畅销。企业刚刚松了一口气，并暗叹薄利多销时，主要竞争对手展开了将其同档产品一次性增加给经销商5个点的促销活动。C企业的新品立即受阻，旺销不到两月的产品，就没有流转了。C企业硬着头皮跟进了一段时间的促销，也不得不停止，因为本身只有9个点的毛利，用掉5个点做SP，就亏本了。最后，企划经理只好与研发人员沟通，适当降低品质，以迎合产品对毛利的要求。但毛利降下后，消费者明显发现其产品质量变差了，就不再购买。结果可想而知，一个好产品，在历经半年之后，“轰轰烈烈”地倒下了。　　

　　四、口味测试评比第一，市场试销不见叫好

　　做食品企业的企划，尤其是小食品，隔三差五的就是和研发同事们一起测试产品、调口味。某企业的企划人D经理，是新上任的产品负责人，在半年的任职中，D经理头痛的是，产品调试本来很理想，但在市场中，却有很多销区反映口味不好，消费者难以接受。这是为什么呢？

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