如何在“执行力”的背景下理解并掌握“培训”的真义，这是个特别重要的问题。事实上，在很多企业，“培训”，被简单地理解为一般人员的知识补充，而没有将其视为企业运行的有机组成部分。一提起“人员状况”、“干部素质”，回答也几乎总是清一色的“性别”“工龄”“学历”“职称”之类的说法。长期以来，不少企业领导习惯了用“部颁”、”国优”(现在又时髦用“国际惯例”，“ISO”)之类的标准来形容自己的企业，表白自己的产品。固然，在产品制造和技师质量保障上，符合“国家标准”“国际惯例”自然应当是全力以赴去追求的境界，可恰恰在对人才素质对干部的要求与培训上，并不首先需要那些整齐划一的规定；真正应该注重的，是立足于特定企业自身情况的“企业标准”。

　　企业如人，人有共性的规律，人也有个性的特征。正如没有两个人会完全相同一样，也不会有两个完全相同的企业。虽然每个人都长着脑袋躯干和四肢，每个企业也都有其共通的组织形式和运行要求，但落实到具体的“组织机构”、“部门分工”、“岗位职责”、“上下级关系”、“工作过程”等问题上，却有着个性差异的内容和形式，具体到执行力的提升，这也就意味着，特定的企业特定内容、目标、做法等方面，都会有许多“仅此一家”的特点。现代企业注重具有针对性的培训，并且致力于在实施人力资源战略的背景下构造富于活力的培训体系，正是对这种“特点”的尊重。

“执行力”问题反映了企业的整体素质。而灵活性、可控性以及它们之间的关系状态是鉴别企业执行力水准的重要指标。

　　整体灵活性高的企业，一般都比较容易迅速调整行为以适应种种变化，但这样的企业其可控性往往也就非常之差，因而也就很难有效地贯彻已经决定的方案；而可控性水平很高时，企业行为的灵活性往往又降得很低。低灵活性，通常使企业在作出必要的调整时效率非常之低，结果不是忍痛缩减调整的幅度，就是被迫延长调整的时间。

　　实际上，企业有效运行所需要的既不是单纯的高灵活性，也不是单纯的高可控性，而是这两者的协调统一——既具有活力又能够控制，决策层能够在恰当的时机作出决定，管理层也能够迅速理解认同并指挥实施这些决定、并且能够将企业的发展控制在自己选择的方向和速度的范围之内、真正的培训，正是在这样的意义上通过对人员心态、知识、技能三个方面的管理协调，从而追求将企业行为能力的整体素质保持在比较理想的水准，显然，培训的这种管理职能还没有被人们充分地认识。而只有具备了这佯的认识，才有可能明白，为什么不能简单地将培训理解为一般意义上的知识灌输和技能培养而大大小小企业无数的经验教训也已经印证了——

“企业培训体系”的建立，是赢得竞争优势的先决条件。但是有培训的企业并不一定具有”企业培训体系”。

　　有一家在全国家喻户晓的保健品企业，应该说从创业之初就很重视培训，要不然，不可能在短短几年的时间里“复制”出其自称的数以十万计的人员队伍。从1994年至1996年，这家企业依靠半军事化的体制，集中财力、物力和人力，取得了非常骄人的销售业绩，在同行中名列前茅。然而名列前茅的地位是需要相应的名声、销售额、市场占有率、人员和机构的规模等指标来匹配来保持的。虽然这家企业也曾花费了一定的人力物力用于培训，但这种以针对人员个体为主的培训并没有形成真正有效的培训体系，其培训也就不具备调控企业整体行为能力的管理职能。总公司很快掉入了自设的陷阱——对自己发展起来的各省、市、区的分公司、办事处失去了控制。积聚了超常权力的下属机构，纷纷划地为牢、自成壁垒，竞相扩充人员、争权夺利。1997年，市场环境与1996年相比已经发生了很大的变化，这本应是高效调整协同运作的时机，但实际情形却是机构臃肿、部门众多、层次繁复、程序复杂，甚至“企业官僚主义”盛行，整个企业既缺乏效率也缺乏效益。随着市场半径的延伸，企业规模急剧扩张，人员数量在短时间内像吹气球一样迅速膨胀，可招聘、培训、考核却已经有名无实。干部成了能上不能下的企业官僚，员工也心安理得地人浮于事，财务管理失控，各种费用浪费惊人．吃回扣、卷款逃匿甚至财务人员与经理共同作案造成“呆账”“死账”。公司上下形成了“干的不如坐的，坐的不如躺的，躺的不如睡大觉的”这种争先恐后“亏公司富个人”的恶性局面。这样的状况，执行什么企划方案能够不变样不走形呢?而企业滑入低谷，自然也就在所难免了。

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