1．只注意被邀请的前台人物的接待，而忽视了后台人物的接待，这些人物可能是一个不起眼的首长的驾驶员或秘书。

　　2．只注意了对参与活动的主体人员的安排，而忽视了对辅助人员的安排。如这次日标公众是小学生，那么，不仅要考虑小学生的话动内容，而且，也要考虑家长的活动内容。

　　3．只关照了前台的议程，而忽视丁前台与后台连接的环节。我见过许多的策划书只有前台表现的内容，而没有后台的策划。于是常常会出现这样的情景，主持人在前台宣布发某项奖品给某某人，可奖品还不知在谁的手里，或者请某位领导发奖，可突然到处找不见领导了。

　　4．只注意了物质层面上对人的吸引力，忽视了心理层面上的关照。如南京的一家酒店叫鸿缘酒店，在高考发榜以后，策划了一个“心连心，手拉手”落榜同学相聚在鸿缘说说心里话的活动。本来，这个活动的创意是不错的，表现了企业的道德心。但活动的策划人却犯了一个通病，就是缺乏对细节的关照、忽视了高考落榜同学的心态，没有在这个细节上进行创意，结果，变成了一个无人参加的聚会。

　　5．对策划的发展状态估计比较乐观，缺乏最坏情况的思想准备，只按自己的预想进行策划。有许多策划，为了吸引公众参加，在策划中施放了许多甜头，譬如允诺凭报纸广告可以免费获赠产品，结果人山人海，费用上带来的困难不说，这混乱的局面给参与者造成的不良心态就是一笔损失了。还有的对意外情况缺乏防范，譬如让孩子们在湖边画画，就要策划出如何防止小孩掉入水中的措施，否则，一个事故，满盘皆输。

　　6，费用预算粗糙简单，结果与预算相差甚远。由于策划没有细化，所以，费用预算上也无法细化，一般在列出几项主要的开支后，再加个百分之十，就算可以了。由于许多策划参与的公众与费用是同比例增长，而公众的参与人数又难以确定，于是，费用的差距十分大，有时，甚至失控。企业如兑现承诺，就意味着一大笔损失，如不兑现，也是一大笔损失，只不过前者是有形的，后者是无形的。这种策划上的失误案例我们可以屡屡见到。曾有一家名牌皮衣推出了新产品——一个同品牌的衬衣，为此策划了皮衣回娘家送衬衣的活动，末料到应者如云，挤破了兑换点的大门，而厂家根本未准备如此多的衬衣，结果，来者叫骂声不绝，齐呼上当。这种公关的效应显然已是负增长，虽然它不会立即反映在销量的降低上，但实际上已有很大的影响，只不过公关效应的这种潜伏性、长期性，使主办人一时半会儿还感受不到这种切肤之痛。

　　7．只注意了过程中的策划，忽视了活动结束后，善后工作的策划。善后策划有多方面，譬如奖品如果是后发的，那么，由哪个部门完成，如何告知公众，活动的新闻稿件如何保证见报，领导如何借机跟进沟通，道具、图片等如何建档，活动如何总结，进一步提高等等。

　　轰动效益的产生机理

　　要真正走出轰动效应的误区，使轰动效应转化成轰动效益，要注意那些方面的问题呢?

　　轰动效应的策划目标是实现轰动效益，它实际上是企业试图通过一次大规模的活动，迅速地改变人们对原有品牌的忠实度或以往的消费习惯，形成对新品牌的认识，并促成购买。这是对人们消费心理与消费习惯的一次大撞击，是有预谋的制造事端促成事物的突变。因此，它必然要有全方位的撞击。具体表现在：

　　第一，要击中原有品牌或者说竞争对手的薄弱点。这个薄弱点有二：一是宣传上的时机。假使对手正在大张旗鼓地搞促销，你也扎闹猛，那么容易被淹没，不容易引起公众的关注。二是产品上的弱点。本来，每个产品都有一个市场定位，但有时等产品出来后，发现同类产品己比较多，可能原来为产品设计的优势己不复存在，此时，就要在宣传上进行修正，根据每一个区域市场碰到的实际对手的弱点设计自己宣传的重点，突出优势。当然，这种设计在产品本身中需有一定的现实基础。

　　第二，大撞击的新闻炒作应尽可能避开与其他产品同期。因为，如果正好这时也有个产品在做宣传，信息会相互抵消一部分，投入的传播力度势必要大些。所以，策划前，必须调查清楚这一阶段有没有其他产品的介入，一般通过媒体、招聘广告都能观察出来。因为，一个产品进入一个新的区域后，要搞大规模的行动必须先在组织上进行准备，如招收策划人员、营销人员等等。一般在招聘后的三两个月后开始大规模的行动。而在行动前，又必须与媒体接触，所以，只要有心，是很容易获得情报的。一定要尽可能地避开交锋，哪怕是不同类的产品o

　　另外，还要注意不要与重大的政治活动重叠，一方面，政治活动期，媒介的宣传重点都在这个活动上，另一方面，公众的关注热点也容易受影响。

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