有限范围：人们热衷于企划是因为对某一组行为的结果高度重视，而这种结果又具有某种不确定性，或者达成同一结果具有多种的途径。比如，企业重视销售的绩效，而不同的营销策略与方式最终会导致不同的销售绩效，这就产生了营销企划的需求。假设企业的销售目标是限定的，而完成这种限定又可以有多种方式，人们就会寻找成本最节约、实现最便捷的方式，这一寻找的过程也就是企划的过程。由此，我们可以发现企划的本质就是提高相关计划的品质。从这个意义上来说，企划的运用范围极为广泛，几乎没有边际。然而，企划本身的品质要取决于企划者的整体水准。整体水准包括道德水准和技术水准，而技术水准又包括了企划者的创意能力、知识结构、专业经验和对企划方式的把握，因此，就企划个体而言，谁也不是万能博士，谁也不能包打天下，企划服务的范围是有限的。人们要想获得有效的企划，就必须寻找专业化的服务，专业公司的产生正是迎合了这样需求。在实践中，人们又往往寻求综合性的企划服务，希望有一个团体可以较全面地解决问题。同时，企划者也想扩大服务范畴，获取更广泛的收益。于是国内目前流行的企划专家团、协作群也就应运而生了。尽管如此，企划服务的范围依然是有限的，人们不能离开企划者的核心能力，追求面面俱到的服务，否则企划的品质一定会受影响。

　　有限阶段：企划针对的问题有简单有复杂，有眼前也有长远。对复杂和长远的问题，我们要有阶段的概念，不能期望一蹴而就，毕其功于一役。就以企业导人 CI为例，很多企业认为导人 CI可一期完成，至少管用个十年八年。而在操作中我们发现许多企业的基础太差，导人 CI必须循序渐进，待以时日。我们为一家北方企业导人 CI，所有的方案都论证通过了，但后来发现该企业根本就没有条件或者说根本就没有能力付诸实施，其主要原因是老板决策情绪化，随意化，严重挫伤了干部和员工的积极性，中层干部中普遍存在着阳奉阴违，应付管理的行为，在这种情况下，再完善的设计也等于一纸空文。鉴于此，我们不得不将整个方案暂搁一边，从说服老板建立科学决策体系人手，着重解决管理问题，待企业管理运作上台阶后再全面推广 CI。事后，我们召集参与本次项目的全体专家开会，反省本次作业中我方的失误，专家们谈到i其实在实态调查评估中，我们已经发现问题，并向企业提及过分段作业的建议，但企业认为 CI导入宜一气呵成，并表示对自身的调节能力充满信心。现在看来，放弃企划阶段论的原则是一个错误。

　　高限功能：尽管创意可以无中生有，但企划的实施必须有相应资源的支持，因此，企划是在资源与目标间寻求平衡，企划的功能受到时间、信息、成本等因素的制约。认为企划可以超越资源局限而创造奇迹的想法是十分有害的。某著名保健品大企业，曾经在销售上大搞人海战术，培训和集结了大批企业干部。这些干部流人社会后，因有过可资焙耀的就业经历而被许多中小同类企业聘用，并委以重任。这些干部急于建功立业，就按原大企业的思路，为新服务的企业制定了市场推广企划方案，其结果绝大部分是损兵折将，得不偿失。一些企业家事后总结说，离开了企业的现实条件，再出色的企划也无济于事。其实，准确地说，不顾资源局限而做的企划根本就谈不上出色。

　　当然，笔者并不想否认优秀的企划具有化腐朽为神奇的功能，但作为企划者我们应该明白，企划积极的意义在于最大限度地调动和利用资源，企划本身不创造其他资源(信息资源除外)。

　　有限职责：这里有两层意思。一是企划本身的职责有限。企划是一种创造性活动，企划的目的是为有效解决问题提供按效益化原则设计的方案，企划的职责是提案，而不是决策；二是企划人的角色职责有限，企划人是参谋者、顾问、提案者，但不是决策者、实施者(委托实施除外)，因此企划人不能，也没有必要越过界饭，越组代庖。明确企划的职责和企划者的角色规范，有利于企划作用的发挥，也有利于企划人的工作。在企划实践中，企划的职责、企划者的角色经常被混淆，一些企业把“宝”全部押在了企划和企划人上，认为企划书怎么写、企划人怎么说，一切照办就可以解决问题。事实上，一个企划项目的顺利完成并达到预期目的，需要决策力、企划力、执行力的完满结合，需要决策者、企划者、执行者分工明确、通力合作。从对企划项目效果负责的角度来看，企划者承担企划责任，但不承担决策责任和执行责任，除非企划者本身就是决策者，或企划者被委托担任执行顾问、执行代理。