第三，设计者。现在大多数的企划作业是在这个方位上进行的，也就是通过调研、创意、论证等环节的工作，最后向客户提交成型企划方案。

　　这个方案，第一它要有针对性，是针对某一个目标来设计的；第二它是包含有相当的资讯的，为了支持或拟定方案，企划者要去进行调研或购买资讯；第三，既然是方案，它必然是对可行性进行过论证的；第四它是有操作步骤分解的，是可操作的；第五假如这个方案的决策和执行没有打折扣的话，设计者对它是要负责任的。也就是说，方案的执行效果是可预见的、可评估的。

　　第四，辅导员。国外企业在导人CI作业中，有一个概念叫聘请辅导员公司，也就是说导人CI的主体和主要力量是企业本身，外来公司在专业性上给你把关；在过程中，不断告诉你专业化的做法，必要时给你提供培训。

　　第五，执行替代者。企划者上面有决策层，下面有执行层，在企业的人力资源缺乏或执行力不足的情况下(包括企业决策层的理念和成本观认为应该由外来公司执行的时候)，企划者就成了执行的替代者。如，广告代理就是替代了企业的广告发布执行。公关公司提供一个公关方案，得到决策者认可以后，由公关公司负责执行，这一个也是执行的替代。

　　第六，决策替代者。在《三国演义》里，到了阿斗的时代，诸葛亮率兵远征，在一定意义上，他就成了一个决策的替代者。在很多情况下，企业老板既是企划者，又是一个决策者。当企划者和决策者的角色合二为一时，他就要对企划的最终结果负全面的责任。

　　角色明确，职责明确，是企划业务顺利进行的保障，也是企划者与企业建立良好关系的保障；同时，企划者角色的明确，也是双方建立合作平台的基础，而企划的价格体系正是建立在这个基础上的。

　　了解了企划人的六大角色，我们不难得出如下认识：价格与责任是有直接的联系的，所谓干一份活，挣一份钱。你是一个什么样的角色，你就以什么样的方式去运作，承担什么样的责任，因此，你可以获得相应的回报。

　　企业、企划人的蜜月与分手

　　记：据我所知企划人与企业合作的顺利与否，除了企划人的因素和行业规范上的因素外，还存在着企业方面的原因，尤其是来自企业内部的抗力。

　　孔：这个问题在发达国家也同样存在，甚至可以说是“行业病”。卡特里普等在《有效的公共关系》一书里就有专门的论及。

　　我们仔细研究企划人与企业的关系就会发现：当企划人，尤其是出色的、有经验的企划人进入企业以后，马上就会跟企业的最高决策人形成一个蜜月期。这个时候的老板好像突然之间在茫茫大海之中看到了一叶帆船；征悠怒漫长的隧道里看到了一线曙光。他对企划人高度信任，相见恨晚，恨不得从此与之朝夕相处。很像蜜月中的恋人。我认为导致这种“蜜月”的原因是：第一，老板原来不能说的话，终于有人可以说了。原来他跟谁说?跟部下说?跟同行说?跟上级说?有些话不能说，或者说了也白说。现在他终于找到了忠实的倾听者，而且是一个能听得懂他的话的人。第二，为他“设谋”的人终于既是内行，又不是利益相关者了。你跟他不在一个利益国内，但你是一个内行，来给他提供建议，可以缓解他平时很多很多的焦虑。比如说，“我的部下不忠诚”，这样的话题原来是没有人可以讨论的，现在有人可以讨论并提供建议了。第三，他会把以前悬而未决的问题，寄希望于眼前的企划人帮他解决，希望企划人有神来之笔。第四，他是花了钱的。花了钞票，自然要使唤人，而且尽可能的多使，往深入使，至少老板们的潜意识如此。面对老板的信任与厚望，企划人自然是士为知己者死，尽力报效，“蜜月期”也就由此形成了。但是进入“蜜月期”后，“离婚”的日子也就不远了。这里有一种因素起到了很关键的作用，那就是“蜜月”的形成会很快导致这家企业的重要职员对外来企划者产生抗力。确切地说，在组织中一个人与领导者的关系往往是靠影响力来维系的。有的人在企业里职位不是很高，但是他说的话老板很爱听，这意味着他可以是企业既得利益的获得者，这种利益是靠他对老板的影响力来获取的。而企划人的到来，使这种影响力突然之间被剥夺了。一些企划人原来就是由这些人引进企业的，好了，现在烧香烧出鬼来了，这时大家会同仇敌忾。不管最初的动机是什么，这时候就是要消除企划人的影响力，至少要把你的影响力控制在有限的范围之内，而假如此时企划人不明就里的话，那么为你设置的障碍就开始了。这个障碍开始的标志就是在老板的耳边频频出现这样的词汇：“我们”、“他们”、“甲方”、“乙方”……别小看这样简单的词汇，它暗示着一种立场，一种利益；它能轻易地制造两个阵营；它能人为的扩大合作的间隙；它可以将能够通过协调来解决的事，变成用对抗、施压来解决；它可以挫伤人的自尊而使人失去理性的判断……请注意，一旦这样的格局出现，企业与企划人的蜜月也就结束了，接下来的是互相埋怨和迅速分手。

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