1、找准转型的时机

　　不论是主动还是被动，外向型企业向国内市场转型时，必须要找到一个进入国内市场的最佳时机点。如果如果时机未成熟而过早转型，不仅会失去外销时的全部或部分利润保障，而且企业需要投入大量的时间、人力、物力、财力去引导消费，积累经验。而这个期间企业将很难获得理想的利润，甚至要有亏损的思想准备。关键的问题是，一旦出现失误，或者后劲不足，那么企业所有的投入与工作将为后来者做嫁衣裳。反过来，如果转型太晚，一旦其它企业已经占据了品牌、产品、渠道、经验、人才等优势，企业会成为一个跟随者和挑战者，既失去了“先入为主”的优势，也失去了行业或产品前期的巨大利润。

　　塑纺箱包行业的广东威豹、亨得利及浙江卡拉扬就是因为找到了企业转型的时机而取得了巨大的成功，相反，虽然塑纺箱包行业仍然存在着巨大的机会，但后来者必须要面对着威豹、亨得利在流通渠道、卡拉扬在大卖场渠道已经形成的巨大优势。

　　再比如，部分LED光源生产企业正在尝试着从为国外加工转型做国内市场，但从目前LED光源技术不太成熟、价格过高，以及荧光灯大行道的条件下，显然现在前非转型做国内市场的最佳时机。

　　当然，真正找到转型的最佳时机是一个比较困难的事情，它需要企业具有敏锐的洞察力与预见力。寻找最佳时机的最好办法是调查研究——即调查、研究该产业或产品在国外的发展过程，存在的问题与成功的经验；调查、研究该产业或产品在国内的发展状况，存在的问题与成功的经验；调查、研究相关产品或产品在国外、国内的发展过程，出现的问题与成功的经验。同时企业还应当调查国家的相关政策与环境是否有利于该产业或产品的发展。如国家为缓解能源的紧张状况面创导的节能意识，地方政府的亮化工程与形象工程意识，大型零售终端的高速发展及居民用电价格的持续上涨，就造就了中国节能产品的高速发展。

　　笔者在调查中发现，当国内政策支持某个行业的发展，而且市场上已经有先入者进行市场试探，并且取得不错的效果时，即是外向型企业转向国内市场的最佳时机。

　　2、找准转型的切入点

　　尽管存在着“产业或产品重现”规律，但毕竟国内市场与国外市场之间不论在消费能力、消费意识等诸多方面存在着较大的差异性。为什么很多存在着很多将国外已经形成一定规模的产业或产品引入国内最终失败的案例？竟其原因，除了引入的时机没有把握好外，还在于没有把握好进入国内市场的切入点。

　　2000年左右，河南某果汁外销型企业将纯果汁作为向国内转型时的切入点，山东某企业将鲜榨果汁作为向国内转型的切入点，陕西某企业则将果酒作为向国内转型的切入点，因为他们在做外销时发现这些产品在国外有着巨大的市场规模。但是他们没有考虑到当时国内消费者在消费能力、消费观念与消费习惯等方面与国外存在着的巨大差别，结果由于产品价格过高，消费者缺乏消费意识而难有大的作为。反而是2004年含量10%低浓果汁将国内的果汁饮料的规模拉升学到又一个高度。

　　企业转型的切入点的寻找，其实就是目标消费者的寻找，即通过对不同消费群的消费能力、消费观念与意识、消费场所与方式进行调查研究，确定目标消费群，然后根据企业的实际情况推出最容易为他（她）们所接受的价格、口感（外观）、功能、包装形式、包装容量（规格）的产品，选择最能够打动他们的产品卖点，选择他们经常消费的场所作为销售渠道，选择目标消费群相对数量最大的区域市场切入。

　　前面我们提到的专业箱包生产企业浙江卡拉扬公司，就是通过开发定位于年轻大众、极具时尚性的塑纺包产品，以快销品的操作思路，并找准了大卖场这个正在快速扩张，但其它箱包企业并未加以重视的零售终端，才实现几年内企业超高速发展的。

　　3、采取适合企业实际的转型幅度

　　除非是外销的所有通路全部被堵死，导致企业已无外销的可能（如前一段时间国家吊销部分玩具企业的出口资格，但相信这种情况会很少），笔者并不赞同企业完全放弃所有外销订单而进行完全的国内市场转型。企业应当在继续保持外销的同时，采取部分转型的方式，只是转型的幅度大小不同而已。

　　前面说过，从外向型企业转向国内市场，毕竟是一次战略上的重大转变，企业需要一段时间进行观念、人员、组织机构上的适应与调整，同时也需要一段时间来积累一定的国内市场运作及企业转型后的管理经验。如果转型太急，反而在丢掉能够维持企业的正常运转外销利润的同时，由于企业最初对国内市场运营的不适应而导致企业的发展受到重大挫折。

　　笔者认为，最为正确的转型策略应当是慢慢转身，即继续做外销的同时，试探性地选择部分产品、某个区域市场作为试点，以积累国内市场经验，吸纳、考察或培训相关人员。随着经验的不断积累，逐步减少外销量。如果外销仍然有着较好的利润保障，最好的办法是既做外销，也做内销。这种二者兼顾的方法既能够企业资源（如原料、设备、人员等）的最大利用率，也能够避免因内销的操作失误而导致企业走向万劫不覆的地步。实际上，很多企业采用的都是这种方式。

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