今天，我所做的关于国际企业的报告肯定是不完全的，因为要想了解国际公司管理的所有问题，至少需要一生的时间。同时我的讲座不是一种学校性的讲座，我讲的只是一些实践性的问题和一些实践性的理论，我的理论算不上经济理论，而是一些实践性的、策略性的理论。我也说不出在教科书里见到的那些理论家的名字。对我的讲座产生影响的是法国的拿破仑、德国的克劳茨，日本的一位战略家和中国的军事家孙子。

　　现在我要讲的第一个问题是，为什么要建立国际型企业?因为并不是所有企业都是国际型的企业，并不是所有企业都需要成为国际型的企业。有些企业可以依存于当地的市场，在当地市场发展，有些企业可以在一个更大范围的区域性市场或者国家性的市场发展。因此国际市场并不是对所有的企业都是必须的。但是在某些领域，必须使自己的企业成为国际型的企业，因为在这些领域中科研的投资比例太大了：比如航天技术方面、计算机信息处理方面、制药行业。

　　在制药企业中为了研究一个新药，平均需要10年的时间和1亿到2亿美元的投资，这是很多的钱。象博福一益普生这样的制药企业，它不能够仅仅通过一个国家性的市场就能够回收所有的投资，因为法国的制药市场仅占全世界药品市场的8％，欧洲医药市场占全世界市场的40％。因此博福一益普生不能仅仅成为一个单纯的法国企业，也应当成为一个欧洲企业和一个世界性的企业。

　　因此，对于制药企业来说为什么要建立起国际型企业呢?答案是只有搞国际型企业，企业才能收回投资。

　　现在随之而来就产生了以下两个问题：　　

　　第一个问题是：我们到哪里去开发国际市场?　　

　　在法国存在的企业或者在中国存在的企业，它不能同时到世界各地去开展工作，它必须优先选择一些市场，需要选择先去哪个国家，然后再去那个国家。简言之第一个问题就是：“到哪去?”(Oualler)　　

　　第二个问题是：我们怎样去?　　

　　比如说我们选择要到中国去开发市场，我们怎样去工作?现在我试着回答这些问题。

　　“到哪去”这是一个战略性的问题，为了建立一个战略方案，我们需要一些方法。下面我想多谈一些我的方法，因为我觉得在我们一生当中最应该学习的就是方法，就是我们的大脑怎样工作，我将给大家举一些例子，这些都是我们博福一益普生集团的一些实例，实例中有一些数字，因为这些数字涉及到企业战略，因此我给大家的数字不是真实的数字，但是方法肯定是真正的方法。

　　一个制药企业，要进入国际市场，需要考虑哪些因素呢?　　

　　首先是产品，我们要有自己的产品。

　　其次，我们不能随便在任何一个地方随便卖任何一种药品，我们必须事先取得当地卫生部门的许可。因此，需要将产品在该国注册，一个产品对我们而言就相当于一种矿产，如果我们没有矿产，就不可能生产出钢，一个产品只有经过我们注册登记才能被利用。我们注册一个产品相当于我们把矿产挖掘出来、炼成钢。

　　最后，我们必须有了解当地市场的人员。

　　根据各国以上三个方面的情况，我给各个国家打分：产品：0一100分；注册：0一100分；人员：0一100分。因此，各国总分为0—300分。

　　如果我们在一个国家准备投入许多产品，产品得分可以是100分，如果我们一个产品都没有，产品得分肯定是0分；如果我们能很快注册的话，注册得分就是100分，如果需要很长时间才能得到注册，注册得分为0分；如果我们有一些非常了解这个市场的工作人员，我们可以打100分，如果我们对这个市场一点也不了解，只能打0分。当然，这种打分是一个市场相对于另一个市场、一个国家相对于另一个国家，打分的目的是为了对一个国家的有关情况进行评价，并不是为了表明这个国家是好是坏。比如以德国为例，我们有一个产品，我们对此产品有中等程度的把握，因此，产品得分为20分；这一产品的注册需要很长的时间，注册得分也仅为20分，但我们的人对德国非常了解，它就在法国的旁边，因此我们认为人员分可以打分为100分，德国的总得分为140分。又如以南非为例，对于产品来说，我们比较有把握，得分可以较高些，为80分；但在南非的注册非常困难，所以只给20分；另外，我们没有了解南非市场的人员，人员方面的得分只能为10分，南非的总得分为110分。第一次打分结束后，我们还需进一步的思考，重新给分、计算。比如，在第二次打分时，德国产品50分，注册40分，人员了解90分，加在一起是180分；南非的得分没有变化。因此，德国对我们更有吸引力。

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