GE：我记得杨元庆曾经说过，他当年卖PC的时候就是以惠普为老师，除了惠普，还有什么企业对联想的影响很大？

　　柳：其实学习从我这就开始了。当我们确定“贸工技”的道路时，其实惠普是我们企业管理最好的老师。但它并不是对联想影响最大的公司。惠普主要是运作层面的管理，比如如何管理代理、销售渠道和用财务手段来控制代理，减轻应收帐款风险。但是，如何打大仗，从战略角度来考虑市场运作，INTEL和微软比惠普更好。INTEL自从跟我们建立比较好的关系以来，他们特别注意让我们这些下游企业关注客户应用的问题。它总是督促我们不断关注应用。INTEL是做芯片的，比我们离终端客户更远，它为什么会这么做呢？

　　事实上，1992年前后，IBM、摩托罗拉还有苹果三家联合做了POWERPC，市场投入上百亿美元，但还是没有斗过INTEL和微软。原因就是后者通过兼容的方式，已经有了上亿的用户，又积极地推广应用，最后就形成了标准。这些问题的考虑都是战略层面，很值得我们学习，联想学习的东西有的是ERP这样的科学架构，有的是成功企业的思想精髓。我相信，如果当时不紧跟，我们觉悟会晚一些。

　　GE：2001年分拆的时候，联想制定了一个很宏伟的战略，看得出IBM、AOL、戴尔的影子，当时只要是世界上先进的企业联想都在学，但这几年的转型，过程也比较坎坷，你们自己也有反思，那么到底出现了些什么问题？

　　柳：2000年，联想在市场份额中占到30%左右，当时的营业额将近30亿美元。我们在配股时，手头现金比较充裕，在此情况下分拆时，又提出了很高的目标，比如向100亿美元冲击。在当时自己的PC主市场占30%以后，自然要向新领域开拓，一个是往海外，一个是进入新领域。在开拓时，进行多元化时，由于没有经验，更多精力放在多元化上，而PC市场客户发生了变化。这时“后院”没有按预定计划发展，受到了攻击。我们在多元化时，又发现范围太广，要学习多元化，首先要学习二元化。在执行中还有问题，多元化的缺陷，在于领导人的精力资源不足，缺的是照顾新领域的（能力）。组织体系不能把领导人的资源延伸，怎样去延伸呢？通过机构设置去延伸。所以到了这个阶段，就要赶快调整。当然调整时要先顾“后院”，一切都做完了，做稳了，再往外冲。

　　GE：联想下一步的海外战略怎样走，因为外界还是有很多质疑的声音？

　　柳：联想前三年的扩张战略收回成为现在的专注，但这只是一个阶段性战略，完了以后还要继续多元化或者国际化。这个阶段性战略会持续最多一两年。调整稳定以后，还是会向更高的目标冲击，这是毫无疑义的。此刻联想高层内部在不断的讨论，讨论的内容是机密，要做出来再说。就像联想加入TOP计划绝不仅是让别人知道联想是国际品牌，根本的是要在国际市场上能分一杯羹。联想在这上面花了很多心思，后面肯定是一套组合拳，否则意义不大。

　　GE：现在外界有这种说法，说您当年的分拆操之过急，退居二线也太早，导致了一些问题，有人在提能不能重新合并？

　　柳：分拆的时间非常合适，至于分拆的道理我在很多地方都说过了。如果我还在一线，可能就把联想带到下坡路了。

　　现在联想和神州数码的领导在风雨中历练，这是为将来做大事作奠基的过程。如果我还在领导，像杨元庆、郭为都会有进步，但决不会像今天这样独挑担子这么大的进步。以后他们还要往更高的方面走，这些历练是必不可少的。今天联想的曲线稳定，见证了他们的“功力”。

　　GE：您最欣赏的跨国公司的领导人是谁？

　　柳：我对许多人都非常佩服。早期读施振荣的书时，对他的创业精神很佩服。毕竟他是一个中国人，说明中国企业能跟外国企业相抗衡。还有像安迪·格鲁夫的“只有偏执狂才能生存”，INTEL其实也走到过很困难的地方，然后剑走偏锋杀了出来。比尔·盖茨对战略的设计考虑，他和鲍尔默的搭档也非常好，独树一帜，值得我学习。特别是，韦尔奇用事业部去执行多元化的设计，我直到现在都弄不懂为什么，他告诉我说一个企业一个特点，甭听别人说。我特别想跟他交流“多元化”的话题。他们多元化的做法跟我们多元化的做法有什么不同吗？我学他们做遇到了很多困难，我想知道他们是怎么执行的。■

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