然而张瑞敏更看中的是，美国海尔对其他地区的示范效应——海尔在美国成功打开局面采取的是缝隙策略，即以满足部分用户需求的个性化产品切入市场；二是精神效应，这也是最重要的，先难后易，“因为美国市场的顺利开拓为海尔攻克其他国家和地区的市场树立了信心。”张瑞敏说。

　　在这样的思路下，海尔接着在欧洲复制美国的“三位一体”模式，2001年6月，海尔集团并购意大利一家冰箱厂，这是完成在欧洲生产的重要一步。

　　完成收购后，海尔在欧洲的销售也实现了相应的增长。尤其是2002年，海尔在德国、荷兰、比利时、卢森堡销售节能低耗的冰箱，四国政府甚至也推出了相应的鼓励措施，每买一台就奖励100欧元，海尔的销售额因而也在三年内增长了15倍。

　　然而对海尔最有挑战的市场还是日本。张瑞敏当时和三洋株式会社会长井植敏创造的“SanyobyHaier”的营销模式解决了这个问题——三洋为海尔在日本提供营销渠道，作为回报，海尔帮助三洋在中国销售电池。尽管海尔拒绝透露在日本的销售额，但是不少分析人士认为，可以抵消海尔在东京银座数年的户外广告费。

　　到2003年，张瑞敏开始注重新兴市场，首当其冲的是印度，除了设立全资子公司，还打算在明年投资1500万美元，并建立研发中心，完成另一个“三位一体”的布局，“海尔是希望做成当地最著名的家电品牌”，张瑞敏用他一贯不快不慢的语速说。

　　不少分析人士认为，张瑞敏实际已经完成了在海外“先难后易”的初步布局——在全球已经建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口近100个国家，全球销售收入已由1998年刚刚开始明确国际化战略时的191亿人民币上升到720亿人民币。■

　　“三融一智”创品牌

　　GE：目前国内不少企业开始新一轮的海外扩张，他们普遍遇到了适合本公司的海外人才匮乏的难题，同样的问题是否也存在海尔身上？

　　张瑞敏：适合本公司的海外人才最好是本土化人才，但要具备两个条件，其一是能认同海尔的企业文化，其二是当地行业中有竞争力的人，他们可以很快地将我们的意图落实到实际工作，并能打入主流市场。

　　你提到的这个现象，表面上看是海外人才匮乏，实质上并不是缺少海外人才，而是缺少整合海外人才资源的思路。海尔在海外的策略是“三融一创”，即当地融智、当地融资、当地融文化，创本土化世界名牌。融智就是利用当地的优秀的人力资源。比如，在美国，海尔美国设计中心、制造中心和营销中心用的都是美国人。美国海尔人利用美国的资源创的是海尔品牌。

　　GE：不少在华的跨国公司都通过设立一个投资性控股公司来作为地区的总部，海尔是否会借鉴这一点？目前海尔在海外的分支机构是通过何种机制来向中国的总部进行汇报？

　　张瑞敏：海尔在不同的国家和地区采取不同的进入策略，策略的选择要根据市场的需要。海尔在海外的机构不是通常所说的分支机构，而是本土化的机构。比如，美国海尔和中国海尔在全球海尔框架中的地位是一样的。

　　GE：流程再造在海尔国际化中有哪些具体体现？

　　张瑞敏：海尔实施市场链业务流程再造的目的是提高企业对市场的反映速度，更快更好地满足用户的需求，它最终的体现应是企业国际竞争力的提高。

　　在一定意义上，市场链业务流程再造也是海尔国际化的需要。1998年，海尔实施市场链业务流程再造初期，当年海尔的出口创汇只有6000万美元，而2004年4月份，海尔一个月的出口创汇就超过1亿美元。

　　GE：海尔没有成为2008奥运TOP赞助商，你觉得这对海尔的国际化进程有何影响？对这种大型的海外赞助活动，海尔奉行什么样的态度？

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