刘备三顾茅庐请到诸葛亮成为千古美谈。听说当年王国端也是三顾北京城才使得屈云波南下。

　　与诸葛亮类似的是，屈云波也是逍遥派,没有学院派的书卷气，但也没有实战派的霸气；与诸葛亮难以形成对比的是，诸葛亮出山之前就知道三分天下的大势，而屈云波显然对家电行业没有底气。诸葛亮一出山就用事实赢得了“老员工”关羽、张飞的信服，且在战场上节节胜利。屈云波南下则是迎着科龙“元老们”不情愿退役的秋风，给人一种科龙过河拆桥、不讲道义的感觉。这必然会使得原有员工将原因强加为“都是屈云波惹的祸”。

　　再加上广东科龙2000年上半年的表现是上市以来最差的一段时间，盈利较上年同期大幅倒退74%。这样的事实注定了屈云波难以以诸葛亮的风貌出现在市场和传媒面前。

　　在这种情况下，屈云波一方面在记者采访时大肆宣扬：海尔是做得好，说得更好；而科龙是做得好，说得不好。很不恰当地在一些场合贬低科龙的品牌和企业文化建设。

　　另一方面，尚未坐稳科龙营销副总裁的位子，就做了一件大违业界“传统”的事儿,亲自“操刀”发表了一篇文章叫《海尔，我尊敬》，以行家的眼光分析海尔成功之道。此举让习惯相互攻讦的家电业吃了一惊，不知道屈云波“葫芦里卖的什么药”，一些科龙旧部更认为屈是在“长他人志气，灭自己威风”。

　　这些事情更是使人难以理解屈云波的“诸葛亮”心态。此举与诸葛孔明当年舌战江东群儒，为自己尚且“瘦弱”的事业赢得尊重和尊严相比较，很是让人汗颜。

　　打开窗子说亮话

　　屈云波说：“中国找不出几个真正懂营销的人，包括企业里和学院里。所谓有人做得好是因为别人做得差。跨国公司这么多年来已克服了水土不服的毛病，加入WTO在即，全新的竞争开始了——没有人哭着喊着、说服教育你要上进，但市场逼着你非学习不可。过程不能超越，对于现代营销，中国人要补的课太多了。”

　　的确，中国企业对营销观念的树立也就是近几年的时间，但是中国真的就没有真正懂得营销的人吗？可以说市场营销研究生毕业的屈云波是比较懂得一些营销理论的，但却根本没有必要对营销在中国的传播如此不乐观。毕竟我们学院派还有丁俊杰、卢泰宏、黄升民和陈培爱等人的奠基；还有实战派张瑞敏、徐源、史玉柱和吴炳新等人的要么成功要么失败的经验；当然也有创新派杜健君、段永平、乔远生等人的探索。

　　对营销的过度批评，其实是屈云波对营销的过于溺爱。因为屈的营销之术是其在科龙的立命之本。2000年8月科龙在总部设立以营销副总裁屈云波领导下的整合传播部，在各地分公司设整合传播科，下属200多人，将整个集团的传播资源(品牌、公关、广告、促销等传播及所属资金、人员)集中管理。这是国内企业中一个全新的组织，科龙也成为国内首先将“整合传播”作为指导思想的企业。科龙新的组织形态的目标是营销系统能够主导集团的资源调度。这是屈云波这位中国著名的营销思想传播家介入科龙后，带来的组织转型和创新，这或许是原有领导人凭经验所无法做到的事情。

　　但是科龙真正缺的是什么呢？

　　老对手海尔的营销传播做得很好，科龙现在已经望尘莫及。可是海尔现在却将企业核心转到了管理上，从大的层面上提了一个高度，且极力与管理潮流相适应。如果科龙还将工作的核心放在营销ABC上，将企业员工看成一个无知营销的愚昧人，将科龙本身看成一家无知营销的愚昧企业，那么科龙的明天会在哪里呢？

　　虽然屈云波曾组织中外专家主编过70多本市场营销图书，撰写了上百篇专业营销文章，培训过数万中国营销人员，主持过包括科龙、美的、小天鹅、TCL、熊猫等家电企业在内的30多家中国著名企业的部分营销咨询和培训项目，但都是“站着说话不腰疼”，没有当年实战派的执行成功是难以兑现的。

　　现在屈正踌躇满志地带领科龙这样的大家电企业进入小家电领域，并确认科龙具有先天的品牌优势，小家电产品可以充分享受老品牌的积淀，迅速打开市场。但时代的进步已经使得营销创新的观念被大多数企业接受和发展，可以说科龙可能缺的并不是营销（毕竟有16年的经验），而是管理制度和管理流程的创新。现在，海尔的管理流程再造工程已经稍有雏形，科龙的e时代管理又在哪里呢？

　　笔者期待着屈云波能够在科龙这个企业中，放下“空降兵”的架子，放弃“外来和尚”的心理包袱，真真正正成为科龙的一员，给科龙带来学习型组织的再造和企业管理流程的最佳设计。

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