第一 ，规模大，利润低：

　　中国啤酒的利润水平在饮料业中严重偏低，2007年中国白酒生产400万吨，利润超过100亿元，而啤酒生产360万吨，利润不足50亿元。也就是说，一吨啤酒的利润仅仅100余元。一桶啤酒经营性利润只有美国的1/10，在很多地区还有1元啤酒出售，一瓶啤酒尚抵不过瓶装矿泉水的售价。

　　第二，“三低现象”严重：

　　低端、低价、低利润的“三低现象”，制约着啤酒品牌的发展。中国市场，低廉的“普通”品牌大约占市场的85%到90%、国内高档品牌占7%到10%、国际高档品牌占3%到5%。

　　特别是我国区域啤酒品牌大多处于低价、低端、薄利的阶段，塑箱酒的比例比较高，纸箱酒又拉不上价格。产品结构不合理，产品价格不坚挺，品牌档次不高，形象不好。这是国内大多数区域品牌面临的现状。

　　啤酒行业存在的一系列问题，如通路、营销问题，都是由于利润空间小这一基本事实造成的。价格是地方性啤酒品牌的生死利刃，它制约着地方性啤酒品牌的创新能力和发展路径。

　　第三，成本急速上涨，行业呼唤转型：

　　国内某一线啤酒品牌最新采购方案透露，2008年，进口大麦将从2100-2200元上涨到4600-5200元/吨，国产麦芽从2800-3000元/吨涨到5000元/吨以上，进口麦芽从3400-3600元/吨涨到6000-6200元/吨，啤酒花从29000-30000元/吨涨到80000-90000元/吨。

　　除原料价格上涨、市场投入增加外，啤酒辅料价格也一路飙升，涨幅达40%以上；同时，受石油价格上涨的影响，啤酒玻璃瓶、塑料箱的价格也一路上涨，预计2008年涨幅将达20%左右；另外，运费大幅增长，人工成本也随着物价上涨而提高。

　　仅大麦就占啤酒生产成本40%以上，2008年上述主要原材料暴涨必将导致成本暴涨。按涨价后的成本价格进行生产，每吨啤酒成本价格将上涨200元以上。

　　根据中国酿酒工业提供数据，去年全国啤酒生产总量是3515.15万千升；目前国内啤酒产量年增长额约20%，到2008年行业生产总成本增幅将突破百亿元。

　　100余元利润，要应对200元成本上涨，行业危机无异箭在弦上，一触即发。

　　其实，这样的行业性危机，不仅仅发生在啤酒行业，也发生在中国的很多其他行业。比如中国纺织业。

　　中国纺织行业过去发展主要依靠两个法宝：低廉劳动力成本和高比例银行信贷。而2008年，中国纺织行业同时失去了这两个法宝。

　　2007年汇率上升了7个点、劳动力成本增加了20%、出口退税下调了2个点、生产资料上涨了3%-5%。2007年的前三个季度，据纺织工业协会的统计，超过2／3的企业低于全行业平均利润率，这些企业的平均利润率只有0.61%，总亏损额达到99亿。

　　到了2008年，随着宏观调控和银根的紧缩，据《21世纪经济报道》报道，纺织行业产能过剩危机爆发，将有 1/3企业面临倒闭。

　　与啤酒业、纺织业相同处境的，还有中国很多的行业，可以这样讲，绝大部分的中国行业，都处于“三大（规模大、成本压力大、产能过大）”、“三低（低端、低价、低利润）”的境地，如此的结构性矛盾和增长方式粗放问题异常突出。

　　这正如温总理在《政府工作报告》中所提到的那样：“要推进经济结构调整，转变发展方式。。。。。。坚持把推进自主创新作为转变发展方式的中心环节。。。。。。推进产业结构优化升级。”

　　在国家经济战略的指导下，各行各业也有必要按照国家总体经济战略，来调整自己的战略走向。笔者以为，从“先大后强”向“先强后大”转型，是啤酒企业必须要转变的一种增长方式。

　　郎咸平曾经对青岛啤酒做过分析，他说：

　　青岛啤酒在2001年以前，其战略就是要先做大后做强。所以从93年一直到2001年的八年当中，青岛总共收购了43家啤酒厂，年产量从10几万吨做到了251万吨，企业规模迅速做大了。

　　可是，青岛啤酒并没有做强。青岛啤酒的净资产收益率从93年的12％跌到了的2001年的3％，它的股价也由93点的八块钱左右跌到了2001年的不到一块钱。

　　2001年以后，青岛啤酒进行了战略调整，从“先大后强”调整为“先强后大”。

　　首先，青岛啤酒引进了ERP系统对经销过程进行管理；每年仅仅通过运输、物流、仓储等等的改进，就能够节省4887万元。

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