“信”是一种精神力量，很难量化，但的确是最重要的组织要素之一。拿破仑曾经说：“在战争中精神之于物质是三比一。”“信”在具体操作上以收取、整理人心为旨归。北宋苏东坡在《上皇帝书》中说：“人主之所恃者，人心而已。”而竞争所恃者，大略也是人心而已。蒙牛人力资源七步法则中说：“98%的经营是‘人性’，人性的本质是‘面子’”。很透澈，也很中国化。

　　“信”在“道、法、术”三个层次也各有倚重，归纳如下：

　　① 信仰、信念——“道”

　　② 信用——“法”

　　③ 信心——“术”　　

　　“信”在“术”的层面主要诉之于“信心”。一个对自己没有信心的人、一个没有信心的组织、一个没有信心的团队，纵使占有丰富的物质资源，在竞争格局中也很难处于应得的优势地位。前204年，韩信“背水一战”，“置之死地而后生”，是强化信心的一种极端做法。尤其考虑到韩信领导的军队只是乌合之众，不留退路，永往直前几乎是唯一正确的选择。

　　“信”在“法”的层面主要诉之于“信用”。商鞅变法前必须先“城门立木”，燕昭王招募国际人才前必须先“千金买骨”，都是在用以小见大的手法建立政府的信用体系。211年，刘备应刘璋之邀入蜀。刘备做梦都想得到蜀地，但又不肯失信于天下，所以瞻前顾后，犹豫狐疑。会打打杀杀，档次低的只是逞匹夫之勇，档次高一点的可以成为一个军阀，但刘备不同，刘备是政治家。政治家是一种最稀缺的资源，政治家知道“收拾人心”比“攻城略地”重要百倍。刘备能取蜀而得天下三分之势，并不是靠《厚黑学》上讲的“脸皮厚、心脏黑”，或者如《三国演义》上所写的“会哭”就能成事的。

　　“信”在“道”的层面主要诉之于信仰和信念，是“信”的最高级形态。一些伟大的公司，当它们还非常渺小的时候，已经具有了非凡的信念，它们看上去就像一个“自大狂”，但它们最终实现了自己的远大梦想。

　　1886年，可口可乐诞生于美国亚特兰大市。在公司发展的头20年里，公司的总人数不超过30人。到1899年，公司有15名旅行推销员乘着火车到处推销可口可乐。虽然可口可乐当时很渺小，但他们自认为是可口可乐人——一个与众不同的群体。在上路前，公司所有者艾萨·坎德勒总要对他们充分灌输“可口可乐信念”，让他们在生产部短暂地工作一段时间，强调配料的纯正、秘方的圣洁以及产品的非凡特性。艾萨·坎德勒使可口可乐人深信：“他们正在推销世上最伟大的公司的最好的产品。”这些皈依可口可乐的人被深深的“信仰之光”激励着，努力克服每一个障碍。

　　松下幸之助在1917年开始创办自己的公司，公司的第一项产品是由电池供电的自行车灯。到了20世纪30年代，尽管日本整体的经济状况相当差，但是松下电器已经变成了一个欣欣向荣的公司。松下幸之助在1932年向公司全体员工作了一次历史性的演讲。在这次演讲中，他大胆地提出：“制造商的使命应该是消除贫困，将整个社会从困苦中解脱出来，并给社会带来财富。”他也承认，实现这一使命可能需要花费数个世纪的时间，但他仍然要求公司中的每个员工接受他所谓的神圣招唤。仅仅几个月之后，他继续罗列出了一套理念，并要求全体员工接受。下面就是他的理念：“服务于公众；公平且诚实；为共同事业而组成的团队；为改革而不懈努力；礼貌且谦恭。”（参理查德德·哈格斯《领导学》）　　

　　三、资源整合的最高境界是“无所不包”

　　组织决策的第三个要点是对自身资源的评价。在蝴蝶模型中，“资”主要指资源整合和管理。　　

　　资源具有刚性

　　资源在很多情况下是没有办法超越的，因此，资源和战略在某种意义上可以划等号，意即“资源决定战略”，也就是俗语中所讲的有多少钱做多少事，量力而行。这是非常刚性的，它反对廉价的激情和浪漫主义。比如公元前226年，秦国将领李信，年少壮勇，曾经以数千兵马擒获燕太子丹（荆轲刺秦王的谋主），秦始皇认为李信既贤能又勇敢。于是秦始皇问李信，我想要攻取楚国，将军考虑需要用多少军队？李信说，不过20万军队。秦始皇又去问老将王翦，王翦说，非60万军队不可。秦始皇说，王将军真的老了，多么胆怯啊！但后来的历史证明，李信在取得一些小的胜利后很快大败而归，秦始皇没有办法，只好重新启用老将王翦，王翦还是再三强调，非60万军队不可。秦始皇答应了他的要求，而王翦最后也终于破灭了楚国。再比如尽管日本有“神风敢死队”和“不投降主义”，但在第二次世界大战中，美国的资源和生产力优势还是成为决定战争胜负的主导力量。　　

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