孔子说：“道不同，不相为谋。”由此可见道具有“排他性”。道的“排他性”在杰克·韦尔奇的理念中非常清晰：“杰克·韦尔奇把职业经理人分为四种：第一种人具备正确的价值观，并且领导他们的部门实现盈利目标。这些人会得到提拔。第二种两者都做不到，他们就会被开除。第三种人具有正确的价值观，但是没能达到报表上的数字——‘你要再给他们一个机会。’第四种人能够完成指标，但是和公司的价值观格格不入。比如说，也许这个人喜欢高谈阔论而企业却有着鼓励团结写作的文化。‘这种人会给公司带来致命的灾难。’虽然这很困难，但是老板需要让这些人离开，因为如果不这样做，那么整个公司的文化就会受到侵蚀。从长远来看，这比某个部门的利益下滑更加糟糕。”（参沃顿知识在线：《要想赢？听听杰克·韦尔奇的实用建议吧！》）　　

　　中国人最讲“道理”

　　在中国人的观念里，“道与理”是紧密相连的。钱穆先生分析了“道的世界”和“理的世界”：“道的宇宙，是在创造过程中，有多种可能的变动，而且有些处尽可由人来作主；理的宇宙，则先已规定了，在此规定中，无法有变动，谁也不能另有主张，另有活动之余地。再换言之，此一宇宙，有些是可知的，而有些则终极不可知。此宇宙决不是全不可知，但也决不是全可知。此宇宙决不是全不可改造，但也决不是全可改造的。此宇宙是被限定的，而在其被限定之内，却有无限的可能。宇宙如此，人生亦如此。这一个世界，照中国人的看法，究竟是道的世界呢？抑还是理的世界？则不如说这一世界乃是道理合一相成的世界。”

　　钱穆的分析有几点值得注意：一是“道”必要靠行动、当然是百折不回的行动才能完成，“道由人兴，亦由人行”；二是“道”有“理”的部分规定性，也就是道必须反映、遵循某些客观规律，因此也可以说“道”在某种意义上是透明的。比如儒家的道就是透明的，概言之，即是“仁”，具体来讲，就是“安民”与“养民”，所以即使在战争年代，朱元璋也以“少杀人”为上。比照现代商业竞争，世界500强排名第一的沃尔玛，其道也是透明的，而且非常简单，就是“让每一个顾客满意”，也是“安民”与“养民”的意思，也是“理”的规定性。　　

　　道的最高原则是“用阴用阳”

　　只有组织的最高领导人才能真正感知并进而把握该组织的“道”。《易经》中说，“一阴一阳谓之道”，因此“道”的最高原则就是“用阴用阳”。组织最高领导人的任务就是调理该组织经常处于变动之中的种种阴阳。蝴蝶模型具体分析了组织“用阴用阳”的22种形态，包括一般观念领域的“方/圆、动/静、巧/拙、智/愚”等，组织治理领域的“用文用武、用恩用威、用儒用法、集权/分权、人事/制度、无为/有为”等，组织竞争领域的“用攻用守、用正用奇、用虚用实、用刚用柔、硬实力/软实力”等。不论在组织治理领域，还是在竞争领域，还是在个人的人生领域，所有的决策，或者行动的事实依据，都逃不脱上述种种阴阳的纠缠。　　

　　蝴蝶模型“组织成长模式”最终结论：

　　任何不能做到“道—法—术”一以贯之的组织都是不安全的　　

　　多用“术”的组织处在一种“策划性运作状态”，这不应该是组织运作的常态。多用“法”的组织处在日常运作状态，由“术”向“法”的跃迁表示组织稳定性加强，竞争力增加。

　　一个组织能在“法”的层次展开其画卷是一种了不起的成就，因为从“术”向“法”的“惊险一跃”只有极少数组织能够达到，而且即使达到，能不能稳定地展开，能不能在人事递代之际找到一种既稳定，又有创新的传承，都非常难以预料。现在，假如一个组织在历史的曲折航道里居然淌过了种种急流、险滩，找到了既宽阔、又平坦的河床，它在“法”层面的种种尝试和努力让它在一次又一次的“纠错”中找到自身所以成功的理念（价值观）、方法和途径，那么这个组织就得了“道”。从此，这个组织才配得上一个尊贵的称呼：“行道者”。

　　行道者拥有一种复合结构，“法”和“术”内生其中，一以贯之：“道”具有最高的稳定性，“法”具有一种与环境自适应的机能，而“术”应变无穷，生生不息。　　　

　　战略决策是一个大题目，决策主体是领导者，但并不是每一个领导者都是一个合格的决策者（在蝴蝶模型“领导学”部分曾区分过领导人的两种决策模式：深谋远虑式/条件反射式）。从历史事迹来说，我发现决策质量和领导者的“个性”紧密相关，而“学习和经验累积”所起的作用并不如想象的那么大。战略虽说本质上是一种艺术，但战略决策本身还是有其固定的逻辑，这种逻辑根植于历史上众多“深谋远虑”的决策案例中。

　　战略决策思维，在蝴蝶模型中表现为“时—信—资”按顺序向下推移的过程，其中特别需要强调的是精神力量与物质力量一样重要，甚至更加重要。　

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