蝴蝶模型研究领导学的出发点在于，只有通过对历史上“大人物”的解读，才能真正明白做大事的人究竟是什么样的人？才能真正明白大人物何以成为大人物？

　　中国历史上的“大人物”很多，比如秦孝公。秦孝公即位时只有21岁，他任用商鞅变法，一举奠定140年以后秦始皇统一中国之基。柏杨在《中国人史纲》中把商鞅变法与日本明治维新相提并论，两者相隔二千年，但均能让一个小国、穷国、弱国在很短的时间内崛起。秦孝公那么年轻，作为一个领导人，他何以能奠定秦国的强盛之基，何以他能够领导一场伟大的组织变革，这是非常值得研究的。

　　组织领导人的最高职责究竟是什么？西汉宰相陈平认为他的主要职责是“理阴阳，顺四时”，汉文帝连声称赞他说得好。观察历史可以发现，越是高级别的战略领导人越应该是“中医”，而不是“西医”；越应该具有“整体的观念”，而不是“局部深入的观察”或“对某种技术的迷恋”。为了做到这一点，需要领导人不断加强个人的修为，找到正确的工作方法，游刃有余地网罗和使用人才。这很难，事实上连名相诸葛亮都做不到。

　　领导人的主要工作之一是做出正确的战略决策。战略决策的水平跟领导人的“个性”密切相关，两种极端的决策方式分别是“深谋远虑式”和“即时反应式”（有点类似于巴甫洛夫“条件反射”的著名实验）。“深谋远虑式”是决策理应追求的境界，也是蝴蝶模型“战略决策模式”这一部分重点展开的内容。但相当多的组织领导人却不由自主地落入“即时反应式”，这方面的显例是战国时代的楚怀王。楚怀王是一个大国的君主，却屡次被纵横家张仪戏弄于股掌之间。最后的结果是严重的，楚怀王作为一个囚徒客死异国，而战国七雄之一的楚国也万劫不复地衰落下去。楚怀王的典型意义还在于，我屡次在其他君主身上发现他的影子（甚至包括一向被认为雄才大略的汉高帝刘邦、魏武帝曹操），但成功的领导者会幸运地从“楚怀王的影子”中挣脱出来，挣脱的方式往往又在于能够采用“他人的智慧”来照亮自己战略思维黑暗的死角。　　

　　“天地人”之综合观念

　　中国人描述英雄人物，会用“顶天立地”这样的词。对公司也同样如此，《上帝、国家、可口可乐》一书中说，可口可乐公司和他的全体员工（人）好像同时在两个层面上运作：“一方面推崇高尚的精神，甚至是柏拉图式的（天），另一方面则坚定不移地以实际为准绳（地）。”这是对“天—地—人结构”的一种最好说明，虽然外国人没有这样现成的中国式概念可以应用

　　如何判断一个组织是不是在进步，在发展，在上升？蝴蝶模型给出了一个指针，就是看该组织是不是在由“术”向“法”向“道”的总路径中螺旋式上升。　　

　　一、术：谋略、权术

　　在蝴蝶模型中，“术”指的是短期的，往往又是不公开的组织行为。“术”的内容非常丰富，可以把“术”简单地分成两类：一类基本上没有竞争导向，一类则充满了竞争导向。前者往往是一个组织寻找成长动力的方法和策略，后者则更多“诡道”气质。“术”是一种草根智慧，但具有非常强的可读性，能够使人产生智力上的愉悦，这也是《三国演义》广受欢迎的原因之一。

　　《孙子兵法》上说：“兵者，诡道也。”“诡道”和“术”有天然的血亲关系，密不可分。诸葛亮空城计（示强）、孙膑减灶计（示弱），均是利用“信息不对称”，借以欺骗对方。信息不对称最重要的应用之一尤其在于“三十六计”中的“反间计”，在中国历史上被大量运用，如陈平施反间搞走了项羽身边的范增，田单施反间搞掉了燕将乐毅，秦赵长平之战范睢施反间搞走了廉颇。反间计一般都很好使，映证出人与人不能相互信任的普遍性，尤其是在非常的竞争态势中。当然，“诡道”气质的“术”有时指向最黑暗的深处，比如秦二世的时候，赵高如何搞掉丞相李斯，更是集中国黑暗之术之大成，赵高也因此成为秦王朝二世而亡的“癌细胞”。

　　论及商业领域，目前所谓的广告策划、营销策划、公关策划等等，基本都是在术的层次上展开的。“术”用的好会非常有效率。一个组织如果不能很好地用术，或许它根本就没有成长的机会。当然，术是否符合道德，也构成了一个组织的“原罪”。　　

　　二、法：组织管理与变革的制度设计

　　所谓“法”，指的是制度层面的一种设计。“法”是公开的，而且具有较长的时效性。在蝴蝶模型中，“法”这一部分主要研究组织管理以及组织变革。

　　钱穆在《中国历代政治得失》中说：“制度必须与人事相配合。人事比较变动，制度由人创立亦由人改订，亦属人事而比较稳定，也可以规定人事，限制人事。”把“法”与“人”紧密相连，是中国政治思维的特色。一个梦想长期发展的组织总想找到一些“稳定的力量”，这种力量之一就是“法”，“法（制度）”至少比“人（人事）”要稳定得多。钱穆接下去提出一种批评，他说东汉开头的三个皇帝，光武帝、明帝、章帝都是好皇帝，“然而只是人事好，没有立下好制度。”一个组织能不能立下好的制度，一个领导人除了自身是个“好人”以外，能不能为组织的长远发展立下好的制度，恰恰是区分一个组织“优秀”还是“卓越”的分界线。

　　从“术”到“法”是组织的一种根本性进步。一个组织不可能永远靠短期的、不公开的“术”来生存和发展，一个组织或许在某个时段能够有“罕见的好运气”，但从一个较长的时间尺度来看，光靠“术”，一定难以为继；而“法”不仅在理论上，而且在实践中总结了以往成功的规律，廓清了一个组织能够进步的种种动力，对可能毒害组织肌体的种种因素有清醒的认识，并且对组织的日常经营活动的各个方面作出了相应的制度设计。

　　制度既要配合人事，也要配合外部环境的变迁，因此任何一项制度用的时间长了就会变坏，所以需要组织变革。在中国历史上，法家人物在组织变革中一直处于担当大任的主体地位。观察当前众多企业的变革，可以得出一个结论，不了解中国历史上的经典改革案例（比如商鞅变法、王安石变法），任何大规模的公司变革就会显得准备不足。　　

　　三、道：“目标+理念（价值观）+方法+途径”的一个综合体

　　所谓“道”，《孙子兵法》的解释非常简单：“令民与上同意”，从而造成“上下同欲”的理想状况，按现在的说法，有一个对“内部顾客”营销传播的问题在里面。在现代企业管理领域，道很容易让人直接理解为“价值观”，但蝴蝶模型中的“道”要宽广的多。在蝴蝶模型中，“道”是指“目标+理念（价值观）+方法+途径”的一个综合体，既有明确的目标和理念（价值观）的指引，又有实现目标的具体方法和路径。

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