但是，整合往往需要克服更多的困难、经历更长的时期。在以往的做法中，收购方往往在完成并购交易后即将并购队伍撤出，直接将整合和经营的任务交付给派出或招募的管理团队，可能包括总经理、副总经理、财务总监等，但是越来越多的经验表明，有具备出色的综合素质、并且能够获得高度支持的“整合经理”的参与，对于并购整合的成功至关重要。

　　2002年是新希望的并购年，仅半年的时间，新希望就并购了11家乳业企业，并将03年定为整合年，在内部成立了乳业事业部对并购的乳业企业的管理进行全面监控，而乳业企业的整合则是通过派出的相关高管人员进行。新希望高层将04年定为大发展年，但是由于在企业经营理念、企业文化、思想观念等方面较大的差异提高了整合乳业的难度，公司董事会决定需要更长的时间对乳业企业进行全面的整合。如果在整合过程中给予更强的监督和指导，就可能对这一情况有较好的改善。

　　整合经理应具备什么样的素质？承担什么样的责任？从哪里能够产生和选拔整合经理？对整合经理应如何管理？整合经理与经营团队的关系应如何处理？这些内容越来越成为收购方关心的问题。

　　整合经理的职责

　　具体说来，整合经理的职责应包括：

　　在整合工作中对总经理全权负责

　　组织召开整合工作启动会

　　组织制定各项整合计划

　　组织监督整合计划的推进

　　组织协调重大决策

　　当交易协议签署完毕，整合工作开始，往往需要一个整合工作的启动会议，在会上，确定整合工作的内容，分配整合工作的职责，确定整合工作计划，并鼓舞士气。整合经理将需要在这个启动会上被明确赋予整合工作的主持职责，以便于树立权威。

　　接着，整合经理就要督促整合工作快速开展了——整合的速度异常重要。在头三个月，被并购方对整合的抵抗心里较少，同时，认同变化是当然的，为了保证自己的工作，大部分人也会努力适应整合的各项措施。但随着时间的退役，固有的惰性出现，整合难度加大，被整合方对整合方的神秘感减退，整合的力量减弱。

　　整合经理需要关注的整合包括资源整合、流程整合以及公司的责任整合。资源整合是指保留与整合人力资源、整合金融资源及有形资源、整合商誉及其他无形资源。整合流程包括整合管理系统（包括组织结构、产供销、内控等业务流程）整合信息技术和创新体系。整合公司的责任包括履行对顾客、供应商、股东、员工和社会的承诺和责任。

　　在整合开始之前，一个科学、完善的整合计划至关重要。一个确切的整合计划应该包括一个（或一系列）纲要性文件，需要明确地规划何时和怎样合并双方公司的主要资源、资产、流程、责任和义务，以达到新的战略目标。根据行业和情况的不同，兼并后计划内容有很大的差异。但至少应该包括新公司的目标，对资源、系统和职责的整合将如何支持这些目标，整合的优先顺序和时间表。例如，一个关于两所医院的整合计划可能会包括对新的战略目标，以及使命、价值观和经营理念的整合。细节包括如何组织董事会、经理层和全体人员、确认员工身份、医疗政策、处理财务，确定服务、护理形式等。

　　计划确定之后，整合经理就需要监督计划的运行，并在运行过程中对重大事项进行协调，确保整合工作的完成。

　　整合经理的素质要求

　　一些并购方会将整合经理等同于项目经理，项目经理的素质要求固然很重要，但整合经理的要求又不仅仅限于此，项目经理还应该具有更高更复合的素质以承担如此重要的职责。

　　1、项目管理能力

　　首先是领导能力，包括通过有效的沟通和有效的激励，使整合的团队团结合作，由于整合团队中多是地位较高的管理人员和专家，整合经理的管理能力就更加重要，整合经理应一方面依据被授予的权力果断地明确目标、确定任务、做出决策，另一方面则需要以谦逊的态度充分尊重和协调各管理人员和专家的意见。

　　其次是沟通能力，一个项目经理，一定是一个良好的沟通者，他需要与项目组成员、客户以及相关的各方面进行沟通，只有通过有效的沟通，才能了解掌握各方面的情况，及时地发现潜在的问题，征求到改进工作的建议，协调各方面的关系。对于整合经理来说，沟通能力更加重要。沟通需要包括随时召开协调会、口头沟通、书面沟通。沟通包括口头沟通和书面沟通。

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