彼得斯把一个组织，分为4个基本自适应性变量，即客户、创新、员工、领导。如果说关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动式管理把这三个层面串在了一起，从而使他们产生巨大的整体效能。

　　当领导通过走动式管理，即去拜访客户（至少25%）、持续创新（25%）和激励员工（25%），激活这些创新变量，就可以释放组织持续创新的潜能。而另外25%的时间安排开会用餐社交。当一个领导者总是善于利用符号、切实的关注、塑造各个层次的英雄以及进行有效的四处走访，就可以极大的提升组织的效率。

　　笔者曾经服务的企业一直把这一条写入管理制度，如全国销售经理必须每月下市场22天/月，大区（省区）经理18天/月，取得了明显的效果。主要表现在：

　　1、可以面对面接触客户，了解客户的真实想法、实际需求并听取各种建议，从而让客户更信任公司；

　　2、可以及时为基层解决一些原本需周期较长时间的问题，大大降低了市场的风险和把握了市场机会；

　　3、侧面、正面了解员工的工作方法、生活环境，做到了即时激励，增强员工信心和归属感；

　　4、可以对工作技巧提高不快的员工一对一培训，进一步感染其他员工，自觉提高学习力；

　　5、搜集不同区域的渠道、终端、消费者信息，及时调整经营策略。

　　但是在实际操作中，由于强制性地规定下市场时间，忽略了冷静分析、集中会议做出科学决策，不少问题也随之而来：

　　1、管理人在拜访客户时，不能为客户带来优惠政策或者更好的市场操作建议时，常令客户反感而遭受冷落，管理人便很容易用另一种眼光评估客户，一旦客户业绩下降，就会毫不留情地指示更换，而频繁地更换客户势必带来不可估量的损失；

　　2、管理人下市场时间长了，自然与总部其它职能部门沟通渐少，除制度规定外很难协调一些实际问题，比如生产、配送、策划等等；

　　3、管理人到达一个区域，总会让负责该区域的经理提前知道，于是，假数据、假客户随之而来。管理人在办公室时可能不会随便相信上报的表格数据，但到“基层”，“真实”数据参考的概率就大大提高了。而这种数据带来的决策后果可想而知。

　　4、走的市场多了，有些管理人会感觉每个区域的经营环境、市场特点不同，创新的思路不易（不愿）推广，从而错失机会。

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　　管理人的级别不同、深入市场层面的不同，出现的问题也各异。笔者以为，走动式管理贵在“走”而不“动”。什么不“动”呢？

　　首先，目的和目标不动。无论遇到什么情况，可以变更计划，但决不可动摇目标。

　　其次，客户不能随意动。员工最了解客户，评估只是手段而已，将否决客户权全面下放落实。

　　还有，基层员工不惊动。可以一个人走访终端，了解销售情况，但不能以此考核员工，应当将问题汇总，责令其直接领导人限期解决。

　　最后，创新思路不骚动。不能跃跃欲试，出尔反尔，有敢想敢做敢担责任的工作作风。

　　总之，“走动”式管理是为了以免闭门造车，做出错误的决策。错误的决策不如不决策。所以，企业在运用过程中，要对走动式管理进行相关培训，才不致于造成适得其反的结果。

　　叶华东，学习力训练师、 职业经理人。商海浮沉数年，曾任仁和药业大区总经理。人生拼搏的过程或者企业发展的过程其实是一个持续学习的过程，想达成最终的目标离不开学习。学习力决定行动的结果，迅速提升您的学习力已经是刻不容缓。提升学习力，造就您的卓越正在进行中......金牌课程《学习力造就你的卓越》为您服务；现着力于药品OTC营销实战、学习力训练实践、中小企业发展战略研究．欢迎同行探讨、交流、合作。E-mail:yhd1104@163.com，Phone:13908212022，QQ：269819277