一、 对KA门店要有选择性的合作

　　随着中国零售业的开放，外国零售巨头沃尔玛、家乐福、易初莲花、欧尚等都到中国这片投资热土发展，每年有会有10家以上的门店开业，这些门店由于分散过大，位置不同，各门店的生意并不是都是兴隆的。若这时中小企业和这些卖场合作，不分区域和门店的好坏就进行全面合作，那么就有可能会被那些质量差的门店给拖累；一来门店生意不好，可能会积压过多库存，占用供应商的资金；二来卖场有可能会因为库存偏大而延长供应商的付款时间。所以做为中小企业和卖场合作千万不要想着贪多，就是费用高些也要选择优势门店进行合作。

　　二、 品项管理

　　根据80/20法则，20%的产品销售占了80%的销量，反之80%的产品销售只占20%的销量；公司有几十个SKU，甚至是上百个SKU，但并是每个单品都 销售的很好，所以企业在进卖场之初就要对公司的产品进行选择，选择公司的强势品项引进卖场，提高产品在卖场周转率，缩短公司回款期限。

　　三、 做好门店巡访工作

　　业务巡访工作是销售管理的基础管理工作，同时也是非常重要的工作。业务每天到卖场除了理货、定货、维护基本的客情，还有一项重要的工作，那就是门店的库存管理；和卖场合作有时候库存多些是件好事，特别是在节假日时，将货提前屯到卖场的仓，抢占卖场仓库资源，打压对手，只要你货进了仓，基本上就等于销售了。但卖场库存偏大又常常成为卖场拖欠供应商货款的理由；对于卖场库存何时大些好，又何时小些好呢？销售高峰来临时应加大库存，当卖场要进行盘店，供应商有开始回款时就应该小些，月底卖场盘点，供应商要主动提出库存偏大的货物。对于卖场库存的管理即要讲究个科学管理又要讲究个技巧。

　　四、 财务、业务沟通不畅

　　在很多中小企业里，财务和业务都身兼数职，比较繁忙，由于其事情较多，所以放松了对卖场回款的跟进工作；财务人员和业务人员互相推拖，就这样因沟通不及时而延误了上交增值税时间。其实对卖场的回款应该是财务和业务共同来完成；财务要清楚卖场什么时候是出帐日？什么时候又是最后交票期限？及时提醒业务将票交到卖场。对于超帐龄的货款要及时分析，跟业务相关人员沟通，由业务人员出面解决，以期将货款早日回到公司的帐上。

　　五、 准确理解KA合同中的帐期

　　卖场帐期对很多中小企业来讲还是没有搞明白，自己有多少货款自己也不清楚。现在我跟大家讲讲卖场的帐期算法：比如说合同中的帐期是月结30天，这还要看卖场对这一帐期的规定，有的是指收到增值税发票后再顺延30天；假如卖场规定指收货到货后30天结款，那就是说你每月1日—30日送的货，那要到下下个月付款，但那也要等到付帐日那天才能付款，一般又要等个半个月。你在卖场中签的帐期是多少天，你必须清楚，还要知道卖场对这一帐期的规定，以免耽误了你的回款。

　　六、 结款方式不清楚

　　现代卖场都采用了先进的信息技术，推出了自己的EC平台，供应商可以在这个平台查到每天每个门店的销售和库存，就是对帐也在EC平台上完成，所以供应商要非常熟练的操作卖场的EC平台，对于不懂或不清楚的地方要虚心学习，不要因为不懂操作而耽搁了回款。另外对于卖场的费用，如地堆费、管理费、赞助费等各项费用要问清楚是帐扣还是交现金或支票，对于交现金或支票一般是在交税票之前就必须将各项费用交齐。

　　了解了中小企业在经营KA有可能对回款的几种影响因素，，我们知道原因的所在就要对症下药，才能做到药到病除，来保障企业的正常资金运转，那么我们从以下几个方面着手：

　　一、 卖场筛选及资信考察

　　现在卖场门店数目众多，很多卖场为了抢占资源，不是很注重开店的质量，这时如果企业不对将要合作门店进行筛选，盲目跟进，有可能就会被那些质量查的门店给拖累资金周转率。

　　每个卖场在开业之初都会宣称自己的资金实力是如何的雄厚，是国际上那个大财团在投资，供应商千万不要被卖场的这些光环所迷惑。当初普玛特、乐客多不也宣称自己的资金是如此雄厚，未来几年要在中国开多少家门店吗？但没过几年，很多供应商的资金都被给套在里面，供应商别说赚钱，很多供应商的费用还没赚购呢。

　　二、 调整合同谈判方向争帐期

　　卖场合同费用名目众多，条码费、EC平台费、新店开业赞助费、节庆费等等，这么多的费用名目，很多供应商在谈合同之初总想将各项费用给降下来，而在现实的环境中那只能说是供应商的一相情愿；既然费用很难降下来，供应商就要调整谈判方向，适当增加固定费用来换取合同帐期的缩短。虽然固定费用增加了些，但那对比资金周转来说不算什么。企业有了正常的资金周转你才能争取更多的商业机会。

　　三、 强化财务管理体系

　　对于财务上的管理，要建立各卖场帐龄分析表，给每个卖场建立资信预警机制。对于超过受信额度的卖场必须跟业务部门沟通，让业务人员到卖场沟通，让业务和财务共同对该卖场进行评估，以便采取何种方式处理。如再给一定时间期限，若还是不回，有必要采取减少供货甚至是断货处理。

　　四、 把回款纳入业务考核体系中

　　只会销售的业务那不就叫真本事，你把产品给 人家不收钱，算什么能耐，业务既要将货给销售出去，还要把货款及时回收，那才算是完成售卖。若不将回款纳入业务考核体系，那么业务只会到卖场压货，至于什么时候回款他才不关心呢，卖场因库存偏大不回款他还会帮其找借口；这是非常不正常的，所以中小企业应将回款跟业务薪资挂钩。如按回款考核业绩，按销售回款那销售提成，或回款占总体业绩考核多少百分比来计算。不管采用何种考核方式，都要结合企业和市场实际情况来定。

　　五、 客情的维护

　　很多供应商和卖场合作，总是非常迷茫，感觉找不到发力点，特别是那些刚从批发流通市场转型过来的企业，一下子全变了，卖场的规矩多，费用庞大，稍不留神还有可能被卖场罚款，操作不顺手也不顺心了。其实做卖场是有很多规矩，但有一点非常关键，那就是和卖场的客情。如果你和门店关系好了，你的产品在终端的陈列就会不错，你和卖场的采购或更高一级人员客情很好，同样你在新品引进、货款回笼也是得心应手。

　　资本资本，那是企业发展之本，企业若在卖场资金链管理上不到位，企业就会象人缺了血一样，会得很多顽疾；如何对卖场的回款进行管理关乎企业存亡。　　

　　张文平：十年的一线营销与管理实战经验，擅长：团队建设、实战销售培训、市场规划；目前致力于研究品牌策划，欢迎探讨交流经验。联系电话：13251010509　E-mail:hzzwp001@yahoo.cn