形势急迫，现状堪忧。问题的关键并不在于国内企业对于战略管理重要性的认知，而是其中的水平和质量堪忧。即以笔者为企业提供咨询服务的经历来看，除少数几个如联想集团，在战略并购方面相对成功之外，其它几无可圈点之处。

　　再往深处分析，不能不说国内企业在战略制定和实施上存在着一种普遍性的误区，这种误区，笔者个人认为，便是没有处理好战略与文化之间的冲突。

　　战略管理实质上是一种变革管理和系统性工程，必然要涉及深层的文化。当前国内企业大多在急急忙忙地在调整业务，而不去触及企业变革中的文化命脉，到最后战略变革总是不了了之，成了一道摆设。这也正好验证了战略管理专家阿勒瑞尔和菲西托罗的观点：”文化为公司在试图改变战略方向时遇到的难以克服的困难提供了一种解释”。

　　国内企业大多属于机会牵引和财富驱动型。改革开放之初，由于市场不规范，相关法制缺失，以及大量的市场空白，“时势造英雄”一直为国内企业家深信不疑，无形中加深了企业管理者的机会主义倾向。

　　其实，机会与关系（资源）具有极大的不确定性，上世纪90年代的沿海市场可谓遍地是黄金，但随着市场的逐渐饱和以及竞争格局的加剧，渐渐地，显性的市场机会几乎消失殆尽，战略和技术创新起而代之，成为企业生存发展的主旋律。这样，与知识经济和百年老店的要求南辕北辙，长于短线操作而疏于创新、缺乏核心竞争力和可持续发展能力的国内企业，最终无论在存活率，还是行业集中度方面均难以达到理想的水平。此外，企业管理者的这种机会主义倾向还表现为把市场策划当成规划，以经验代替规律，缺乏方法论意义上的理论自觉和集成。我有时甚至想，即使是明茨伯格“拍脑袋式”的战略规划，也不得不注重系统性和长期性！

　　就企业内部文化而言，受社会文化制约的国内企业文化大多属于威权文化，而这种威权文化的最大弊端便是与战略管理的公共决策和制度性建设诉求背道而驰。众多国内企业一方面普遍忽视制度建设，重人治而轻法治，强调威权，重视人际关系，甚至潜规则，明规则往往只是摆设，不谙潜规则的人处处碰壁，倒成了大家眼中的“异端”；同时倡导英雄主义，不分清红皂白一味强势，战略是老板的战略，文化是老板的文化，老板单肩挑天下，事无巨细，事必躬亲，在战略制定和实施的过程中不注重员工的参与，集体智慧和热情难以调动。另外，由于战略规划不是在公共、制度性平台上制定与实施的，以致或朝令夕改，或一仍其旧，具有极大的随意性。

　　处于威权文化笼罩下的企业，遇到战略管理要求的组织变革时，便往往可能引发“地震”。今天的市场环境深刻要求以客户为中心，并进行相关的流程变革，而这种流程变革必然要改变原先的职能型企业架构，并充分授权，这种权力的分散和无边界式的管理模式，对于国内大多数企业来说，同样构成了挑战。

　　显性的战略，隐性的文化，一边是火焰，一边是海水，如何消弭彼此间的冲突已是当下企业战略管理理论和实践中的前沿性课题。解决之道，笔者认为，恐怕还要首先从当家的管理者自身做起。就国内企业的普遍性现状而言，转变观念，并着手作为战略管理基本诉求的制度性建设，然后推进相关的组织文化建设，尤显必要。

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