其实，在企业的发展过程中，“杀敌”不是竞争的主旋律，它只是在行业发展的初始阶段和快速成长阶段的一种主要竞争手段。随着行业的成熟，“养敌”会变成市场竞争发展的必然。　　

　　“养敌”是市场竞争发展的必然　　

　　在今天的市场竞争中，众多的企业都在盘算如何才能给竞争对手致命一击，以达到垄断市场的目的，于是杀敌一千自伤八百的营销故事便成了主流。今天中国的家电、服装出口、食用油等行业天天都在上演价格战、口水战、人海战。凡是有利于企业扩大市场份额的方法，不管投入多少，不管是否符合企业的利益，甚至明知是在“吸毒”也会于后果而不顾。于是企业的毛利越来越低，很多行业都面临亏损。在行业发展的这个阶段，企业是不可能有养敌的胸襟。

　　中国很多的家电企业为了应付价格战，大幅度削减成本，压缩研发经费。其结果是产品的质量没法保证，严重危害品牌形象；压缩研发经费后企业每年都要付出大量的专利费用，最终使企业形成恶性循环。服装出口行业只能赚取微薄的加工费用，还要面对国外的反倾销；食用油行业的一些企业年销售额四五十亿，利润才几千万甚至还要亏损。

　　这种恶性竞争最后给行业带来的灾难的后果促使企业开始变得理性，开始为了共同的利益寻求合作，也就是企业之间的竞争从不顾一切地“杀敌”变成了：为了维护自己的利益可以“与敌共枕”，从战场走到了谈判桌。中国的企业在经历了这段惨痛的教训后，开始有了合作的意识：中国的钢铁企业在铁矿石价格谈判中开始形成同盟；家电企业之间在面对影响整个行业发展的问题上开始有了合作；服装出口企业建立了协会。。。。。。

　　其实这种现象不是中国企业所特有的，从发达国家企业发展的历史来看，在初始阶段也是经历了“血与火”的洗礼才开始变得理性，这是每一个国家企业发展都必须经历的。一般而言，这种合作都是由市场的领导者所发起的，它是为了建立一种对它们都有利的市场秩序，或者是为了维持一种相对的平衡，设定市场进入门槛，防止市场侵入者。但是在“养敌”的同时，企业之间的争夺依然在继续，只不过有了游戏规则。　　

　　养敌不是市场领导者的专利　　

　　“养敌”的故事都是从提高弱者的竞争力开始的

　　一谈起“养敌”，大家自然会想到那是市场领导者的行为，它通过纵容自己的敌人达到牵制其它敌人的目的，从而维持一种相对平衡的市场秩序，或者与敌人共同抵御新的市场入侵者。其实，在生活中很多养敌的故事都是从弱者的角度来叙述的，流行最广的就是一个关于鳗鱼和螃蟹的故事。

　　日本人喜欢吃鳗鱼，可是。。。。。。

　　在这个故事中，螃蟹是强者，它是鳗鱼的天敌，可是正因为螃蟹的存在，鳗鱼的存活率提高了。在中国还有一个梅花鹿的故事：在一个野生动物园，梅花鹿由于没有了天敌，活动量减少导致疾病增加，很多梅花鹿最后都病死了。于是饲养员想了个办法，在梅花鹿的生活区放了几条狼，结果梅花鹿的存活率增加了。

　　两个故事的原理都是一样：因为敌人的存在，反而使自己变得更强大，使自己提高得更快。用中国古代的一句话来说就是：生于忧患，死于安乐。　　

　　弱者该如何养敌

　　梅花鹿要想存活下来，就必须时刻警惕狼的进攻，就必须要跑得比狼更快。对于梅花鹿来说，有两种死法：没有狼的存在会病死，有了狼会被狼咬死。当狼的数量和梅花鹿的数量在一定的比例下，被咬死的的概率低于病死。

　　对于市场中的挑战者或者追随者来说，它们的命没有梅花鹿好，不可能被“圈养”，它们必须要面对强敌的进攻，它们没有能力对付市场中的领导者，但是可以利用市场领导者的资源帮助它做强自己，做大自己想要进入的行业，下面就是一个这样的案例：

　　在中国食用油行业，从市场份额来看金龙鱼是行业第一品牌，福临门是第二品牌。在2003年前，多力还只是一个在中国市场卖麦片的企业，可是就在这一年它从上海起家，开始杀入食用油行业，聪明的是它没有与市场的领导品牌进行全面对抗，而只是切入葵花籽油这一细分市场。

　　当多力进入葵花籽油市场时，上海市场做葵花籽油的品牌除了金龙鱼和福临门外，还有葵王，厨选等一系列品牌，可以说敌人还不止一个。当多力开始全面铺市，并大力度投入广告和促销时，市场中的领导者开始关注多力，它们也开始增加了投入，对它们来说目的就是一个：不让多力做大，不然会威胁它们的地位，抢占它们的市场份额。

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