随着私有经济的发展，今天的中国民企已经消化了就业人数的70%以上，已经成为国民经济发展的重要力量和组成部分。在高速发展的同时，民企治理中的深层次问题也逐渐出现，这里笔者就当前中国民企发展中的几个问题进行探究，与读者共同探讨切磋之。

　　概括地说，中国民企普遍起步比较晚，都是在十一届三中全会之后逐步发展起来的。确切地说都是在上个世纪八十年代开始创业的（参考：沈宗南、张京宏《民企研究》，上海世新，2005），积累也就是最多二十多年的时间。

　　二十多年以来，中国民企在中国的法律环境和商业环境下，形成自己独特的民企权利结构和运行模式，这些结构和模式在起步时候是非常必要的和正确的，但随着企业的发展，这些结构和模式也面临着前所未闻的挑战。举例说如果如果起步的时候企业好比很小的一个盘的话，当初的结构和模式就好比一个太阳伞，能遮住所有的方面，但随着企业的盘的不断扩大，这个伞越来越力不从心了，所以在公司治理上面临了新的调整；同时，随着企业规模的扩大，融资也非常迫切，这些综合在一起，逐步形成了当代中国民企治理的四大问题。

　　一、 第一个问题：公司股东之间的斗争和剥夺问题

　　这中间存在的问题是，具有企业控制权的股东对不具备企业控制权的股东的剥夺问题。笔者记得有一年在法兰克福有个冷却项目，中国某省进行了引进，然后在本省进行招商引资，结果失败。失败之后，把该项目的开发以非常低的费用转让给了一个高校的研究所，研究所又承包给了所里的技术工程师老刘。老刘精通技术，对压缩和冷却技术及汽车散热等方面都有独到的研究，但项目缺乏资金。2005年5月，笔者在讲一堂公开课，老刘听了之后与笔者联系说，自己有一个好项目，缺钱，问笔者培训辅导的企业中有没有钱很多的并愿意投资的给介绍介绍。几个月后笔者把一个小学文化的以装修起家的大老板高先生介绍给老刘。老刘介绍了项目，眉飞色舞，听完后高老板对老刘说，我是木工出身，搞装修的，张老师的课我经常听，很有启发，刚才听刘先生说了那么多，我也明白了些，但问题是，我文化不高，你做的是德国引进的高科技，经营管理我都不懂，也难以参与，到时候我把钱给你，钱都变成了场地和设备及产品，最后要是你坑我怎么办？老刘说，高老板说怎么办？高老板说，要不这样，钱我投给你，你好好搞，你父亲到我装修公司当门卫，你爱人到我公司当文员，你看如何。意思很简单，要老刘以父亲和老婆做人质。老刘由于精通技术，加上需要，也就答应了。在此后的一年中，在南京汤山工业区买地生产，等等，搞的不错，一年半之后就开始了。分红在当年比较公平，无事。到2006年7月，高老板就把刘的父亲和爱人放了回去，但一个月前，也就是2007年10月国庆节的时候，我得到消息说两家闹翻了，老刘提供的财务报表高老板不相信，正在争论中。

　　起初是一方要另一方的人质；当人质没有后，具有经营控制权的一方又开始剥夺不具有控制经营权的股东的利益。这是一个很现实的问题。

　　二、 第二个问题：民企和职业经理人的关系问题

　　公司特别是民企和职业经理人之间本质上是一种代理关系。也就是说，职业经理人代表民企在授权范围内进行经营管理。如何对职业经理人进行招聘，选择，培训，监督，管理，激励及如何解除合作及预防后遗症等问题，以及公司的高级管理人才是以内部培养为主还是以外部空降为主还是以两者结合为主等等问题，都是非常实际而又敏感的话题。

　　民企对职业经理人的授权基本上都是以制度的方式和工作职责的方式进行。现实中存在的问题是民企对职业经理能不能信任及信任有几分的问题。在中国，百分之九十九以上的民企都采取的是“家奴+职业经理”结合的方式，也就是说，企业要发展，要请一些职业经理来，但这些人到底能靠住还是能信任几分，吃不准，为保险起见，为其配备一些“老板的人”，明为协助，实为互相制约，形成了中国民企内部独特的空军高炮并存的格局。空军要造反，用高炮打下来；高炮要造反，用飞机轰炸掉，民企权利在这种半制度半封建的结构中运行。

　　三、 民企发展与民企中元老的关系问题

　　在民企发展的过程中特别是初期，元老们都是冲锋陷阵，立下汗马功劳。同时，元老在公司中也有焦大在贾府的感觉，老子是跟老董事长打天下的，与正常的企业管理肯定冲突。如何防止元老关系处理不当引发企业内部分裂（参考：沈宗南、张京宏《民企内部关系研究》，上海世新，2006），也是一个高度科学的艺术。中国民企和中国封建社会时候的政治没有什么本质区别，元老和企业，老板和元老，往往可以同患难，但少有共富贵者。

　　四、民企发展和接班人的问题

　　中国和美国不同。美国人搞企业，老了死了捐献给社会，后代凭自己本事吃饭。中国不同。老一代人努力的成果，总想传给接班人，这样才符合中国人的观念。但接班人如何选，如何保证公司的基业长青，是许多五六十岁的企业家头疼的问题。笔者一个朋友F先生是一个高科技机械制造企业的老板，五十七岁了，送儿子到国外学习，希望儿子回来接班，谁知道儿子回国后对经营企业丝毫没有兴趣，专门热爱照相，并能独立凭照相过上小资生活。F先生气得流鼻血，也没法，他只有这么一个独生子，本来想送国外叫他回来长成南瓜，谁知回来长成了西葫芦。

　　五、结束语

　　中国民企的成长有一个过程。无论是浙江以鞋匠起家的企业，还是山西以煤炭起家的老板，都面临上面几个普遍的问题。这些问题说起来容易，执行起来难。从卡特伯里报告到安然事件，从方太集团到娃哈哈，都将面临相关的问题。如何处理，则要相关企业根据实际情况灵活应对之。笔者这里提出问题，意在供读者思考，以进行启发和借鉴。

　　以上几个方面，是笔者观点，不当之处，敬请批评指正。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海威贞实业有限公司首席顾问师，同时兼任上海世新进修学院教学试验研究所首席研究员，主要定位方向是企业管理和企业营销管理。联系电话：021-64557469、13918210296，电子邮件：westige.boss@163.com