根据资料，所谓的创新市场中心，实际上主要是开展包括商用空调、三菱空调、家居等有别于家用产品的业务，那么就意味着，白电、黑电、数码及个人产品等三个从事产品经营的子集团，本身拥有包含从研发、供应到生产、销售的完整功能。

　　实际上，在原海尔集团体系下，尽管每个事业部都有研发、生产、销售、宣传等部门，但由于在前端有集团的统一物质供应平台，后端有工贸公司形式的销售平台，每个事业部的职能更多发挥的是一个制造中心的职能，而不是一个完整的经营单元。这种产供销分离的体系源于海尔在上个世纪90年代末期开始的“市场链”变革。海尔这次的架构调整，实际上是把按产、供、销划分的横向切割模式改变为了按不同产品线划分的纵向切割模式。

　　在渠道和终端资源比较零散的市场状况下，海尔的工贸公司体制通过区域市场上的统一的渠道管理、终端促销、服务管理等，极大的提升了海尔的终端营销能力，但面对越来越趋于整合的终端格局，工贸公司能够发挥的作用已经形同鸡肋。同时由于工贸公司的存在，更加拉远了各个产品事业部和终端用户之间的距离。

　　所以子集团的架构，实际上是把从供应链到制造体系再到市场链的完整运营权下放到子集团层面。而集团层面则负责品牌、资本运营、公共关系等“上层建筑”方面的功能。

　　这和杰克•韦尔奇就任CEO之后对GE的架构调整有很大的类似之处，我们知道对张瑞敏影响最大的人物，一个是中国古代思想家老子，一个是西方管理学鼻祖德鲁克，再一个就是GE公司CEO韦尔奇。当有人问张瑞敏如果见到韦尔奇最想问的一个问题是什么的时候，张瑞敏回答是想咨询韦尔奇如何把大公司做小。通过子集团的设置下放业务单元的经营权，使得各个具有相对独立性的业务单元在自身的体系内实现完整的经营活动，本身确实是把“大公司做小”的一种有效的方式，韦尔奇“数一数二战略”调整的目的，一方面在于对没有发展前景的业务进行剥离和置换，另一方面就在于对业务体系进行规整，形成具有竞争力同时又能自我优化的业务组合。

　　至于某些分析认为海尔把白电和黑电分类装入一个子集团以适应家电销售“成套化”的趋势，我倒是认为会有这方面的作用，但不是主要目的。因为很明显，要做“成套化”，白电、黑电、数码产品集中到一起更有利于成套，况且海尔还有“e家庭”的概念，就不应该分类到不同的子集团里面了。

　　海尔这次的架构调整中另外一个比较显著之处就是金融运营中心做为一个子集团的设置，包括青岛海尔（600690，SH）、海尔电器（01169，HK）、青岛市商业银行、长江证券等资产都被装入了这个模块里面，这里也可以看到GE的影子。对于多元化经营的公司来说，建立一个一体化的财务和资本运营平台，有多方面的作用，一方面可以形成对公司各个业务单元的整体监控，另一方面可以提升公司的资金利用效率，同时，庞大的资产和多样化的金融需求本身也有巨大的运作和增值空间。

　　对于海尔来说，通过金融运营中心来管理公司的金融资产，可能还有着通过资本运作拓展公司业务领域的企图，我们看全球500强企业中，实际上纯粹从事家电生产的公司非常少，而且排名靠后，对于海尔这样一个已经徘徊在全球500强大门外面的公司而言，单纯依靠家电业务进一步做大的空间并不宽敞，并购重组或将在海尔进一步发展中发挥越来越大的作用，这其实也是韦尔奇时代GE的增长动力之一。

　　作者为清华大学现代管理与创新研究基地研究员，北京水木经伦管理顾问公司总经理，企业发展战略专家。电子邮件: qinhf03@hotmail.com