新年新气象，CVS再次重拳出击，将以210美元的代价收购美国大型药品福利管理公司Caremark！然而2007年伊始，Caremark的竞争对手——全美大型药品福利管理公司Express scripts宣布将以250亿美元的代价收购Caremark，此举将医药零售业态史上最大的并购案再次推向浪尖！二者相差40亿美元，CVS能不能再次成功呢？　　

　　CVS并购史　　

　　1972年：为了扩大规模和领地，CVS收购了84家克林顿药品折扣店，进入美国中西部地区：密歇根州和印第安纳州。

　　1990年：CVS收购500家人民药店，攻下中大西洋新市场，成为全国性连锁药店。

　　1997年：CVS以小博大，完成了美国药品零售业史上最大的一次收购行动，1400家门店的CVS出乎意外收购2500家门店的Revco连锁药店。

　　1998年：收购密歇根州Arbo药店的200家门店，门店突破4000家。

　　2004年：斥资21.5亿美金收购Eckerd位于美国佛罗里达州和德克萨斯州的1260家门店、邮购业务和3个配送中心。

　　2006年初：CVS收购来自艾伯森药店的700家Sav-on和Osco药店。

　　2006年中期：CVS收购全美大型连锁诊所MinuteClinic诊所，再次引领运营风骚。

　　2006年11月1日，宣布以近210亿美元收购药品福利管理公司Caremark Rx，以扩张其处方福利和邮购业务。　　

　　业务整合加优势互补，CVS仍会胜出　　

　　从以上动作，我们可以看出，CVS一直都是通过专业的并购扩张规模，同时采取专业的理念整合、运营系统优化重组以保证CVS的整体性和系统性，并在2006年达到连锁药店数量全球第一。可以说，2006年是CVS的“并购年”，通过眼花缭乱的手法，从年初、年中再到年末，CVS不仅仅在资本并购方面让人惊叹，更重要的是企业的发展战略胜人一筹，并购只是战略实现的手段而已。虽然与Express scripts的开价有较大的差距，但以CVS的优良并购历史来看，笔者有理由相信，此次CVS还可能胜出。

　　其次，从双方整合的目的看。Caremark协助制定药品福利计划、处理药品赔付申请、审查处方药以发现并防止药物的不良相互作用、制定鼓励使用低成本的药品计划、开展药品邮购服务，公司年销售额约350亿美元。如何超越医药福利管理行业霸主Wellpoint公司是Caremark一直考虑的问题。

　　CVS是美国数一数二、并以引领时尚著称的零售连锁药店，全美约有6000家直营药房。年销售额约370亿美元，如何超越连锁药店霸主沃尔格林是CVS一直考虑的问题。同时，CVS公司本身也拥有价值30亿美元的医药福利管理公司，怎样将这部分资产发挥最大的优势也是CVS考虑的问题。药店与医药福利管理公司有着千丝万缕的关系，将专业的健康管理服务和专业的药品零售商结合起来，能够体现对患者的最大利益。

　　再次，从行业竞争角度看。尽管Express Scripts拉上花旗集团为其撑腰，但Caremark的市值规模几乎是Express Scripts的3倍，而且两家企业一直以来竞争激烈，以一个不合理的价格收购竞争对手，于情于理，Express Scripts的胜算都不大。此外，两家业务模式相似的公司合作无法发挥资产优势互补原则的最大效益，其资产的叠加和简单的规模扩张远不如CVS和Caremark业务模式整合带来的优势互补和协同作用。　　

　　并购不是目的，而是手段　　

　　与国际大鳄高来高去的发展战略相比，中国的药品零售业态显得额外的渺小。然而，这个将载入人类医药发展史上的经典案例却给我们提供了很多值得深思的内涵。

　　并购不是目的，而是手段。CVS的每一次并购都是为了战略的发展而采取并购策略，这是扩张最快的手段，是打压竞争对手的最便捷方式。这与国内的某些资产并购不同，很多并购虎头蛇尾，无法长久。

　　并购不是资产叠加，而是优势互补。CVS的并购或是为了抢占空白市场，或是为了抢占优质药店所处地址，或是为了加大处方的来源，或是为了规模效益。并购只是开始，整合却在其后，如何将CVS的企业理念、价值观、运营体系移植到被收购方才是最为重要的一部分，如果只是靠资产的简单叠加，CVS永远不可能超越沃尔格林的霸主地位。此次收购Caremark就是为了扩大处方量，二者相得益彰，10亿张的处方量将一举打败沃尔格林年处方量5万张的数量，成为行业领袖，这也是CVS从成立起就有的梦想。而国内的并购往往只考虑资产的叠加。无法做到优势互补、协同作用的合并是没有任何意义的数字游戏。

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