一家公司的成功可以用（敏感+创新）X意志力=成功的公式来表示，敏感是一个公司对环境的高度敏感性，创新是对环境的商业化感应，意志力是成功的欲望。现在的索尼在敏感、创新与意志力方面都已经衰退，这就是创新能力下降的主要原因。从索尼的产品线可以看到索尼的衰退：拥有的全是精致的产品但是没有原创与领先的产品，索尼已经变化成为一个平静的没有创新统领精神的公司。如果失败是可以原谅的话，那么找不到失败的原因则是坚决不可以原谅的。目前的索尼仍然对自己失败的原因认识模糊。最近索尼的前董事长还在分析说日本电子业没有世界超一流的产品，这其实就是索尼找不到自己失败原因的最好例证。全球电子业竞争的焦点在今天已经向控制产业标准与全面的深层体验的方向发展，索尼即使是再有像walkman这样的产品也不能保证索尼的胜利，何况索尼还没有创造出这样的产品。以前的时代是个单一的需求满足时代，今天的竞争更是集中的产业的标准上。　　

　　索尼公司从一个制造业的公司，逐渐转型为一个增加了诸如娱乐、内容元素的综合型公司，这种发展战略更像是个艺术情节而不是个商业的战略落实。从评价戏剧作品的角度来说这种转变非常超前，非常好，但是，对企业来讲最重要的不是进入哪一个领域，而是在进入的领域里为消费者创造了什么价值，因为没有好的东西给消费者的话消费者不会投票给公司，商业的道理就是这样简单。娱乐、内容产业是未来新的产品，但是，这些东西如何输送，索尼并没有找到答案，用大规模的商业实践去做实验的风险是非常高的，并且只把精力放在内容的控制上是不明智的，经营这类产业需要更多的是协作与产业标准的控制，而索尼的做法则更像是在卖另一类型的waikman，这是绝对不能成功的。对任何公司来将都需要在历史的转折点上进行战略的转变，但是商业的成功还需要战术的安排，我非常失望在索尼的娱乐与内容产业上没有看到这些东西。　　

　　2005年极为罕见的聘用斯金格担任CEO没有把索尼公司带到正确的方向上。我认为这次任命只是改变了索尼公司对CEO的任命史，而难以改变索尼企业的发展历史。这次任命的主要目的是想打破管理层习惯性的经营思维给索尼带来的封闭，实际上是想给这种管理结构开一扇通风换气的窗子而已，仅此而已。我个人认为斯金格难担索尼变革的重任，他目前的主要工作更多的是在为索尼降低成本，并且让索尼再电子化，也就是重新把经营的重点放在电子制造业领域。索尼现在需要的是革命，也就是彻底改变自己的经营方式，而不是改革，不是把车上的辎重扔下车或者是找个便宜的加油站加油来降低成本，索尼的问题不在成本，仍然在创新能力上，索尼不是成本太高，而是创新能力不足。斯金格好象还没有找到这样的路径。　　

　　在整个足球场上狂奔但是就是没有进球的索尼开始引发了整个日本电子业的焦躁。有观点认为，如果索尼要继续在技术领域保持优势，就必须要回归到制造业。这是一种机械主义的历史观，其意思是说你原来在什么地方取得过成功，在今天你再回到原来的地方你仍然可以成功，其实，决定成功的关键是方法而不是行业，对索尼来说就是这样，索尼从娱乐、内容业回到电子业就会大获成功？这是一种自我安慰式的怀念，今天电子业的成功完法跟索尼成功的时代已经完全不一样了。　　

　　索尼目前的主要问题是必须更新自己的产业发展观。在今天的电子业不要过分依赖自己的实验室，该控制全球商业化的技术创新资源为自己所用，参与标准的制订，做一个制造业的控制者，而不是躬身操作的制造业，今天的制造业都被智力控制，从事制造业的企业实际上是在为制造业的控制者创造利润。索尼需要转型，但不是从这个行业出来再回到另外的行业，它需要转到制造业之上。今天的高附加值的存在就是技术标准控制下的收租制，也就是靠技术专利来获利，控制不了专利技术标准的电子厂家就是技术苦力，这还有什么附加值可言呢？　　

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