早上7∶30，美国赛仕软件研究所

　　（赛仕公司SAS）首席市场官吉姆·戴维斯启动电脑，开始阅读来自下属和赛仕公司欧亚区同事们的邮件。这个时间，欧洲员工已上班6个小时了；而在亚洲, 工作日已经结束。“我喜欢利用这段时间来了解一下他们的想法，”戴维斯解释说，“如果我拖到下午再看，也许就会耽搁两天的时间了。”

　　对戴维斯和全球最大的私有软件公司—赛仕公司来说，分分秒秒都非常宝贵，因为他们处在一个竞争激烈的商务智能和商务分析软件领域，IBM、Oracle以及微软等都是他们的竞争对手。为了与这些强劲的对手一决高低，戴维斯手中掌控着公司从广告到产品开发到并购等首席市场官的一系列广泛职权，同时还管理着公司900名员工，几乎占到了拥有13.4亿美元年销售额的赛仕公司员工总数的10％。

　　处在这样一个职责广泛的高层职位上，戴维斯总是相当忙碌。以下描述记录了他典型的一天∶查收来自全球的电子邮件；与部分职员开早会；和一些解决方案部门的新成员会晤，以确保他们有必须的资源来完成2005年的目标；准备第二天的季度新闻发布会。届时，他们会向当地和全国的媒体放映公司最新的名为“今日全球营销”的网上节目webcast。这个节目每月一次，每次大约三四十分钟。另外，还要与公司的首席财务官凯文·汤普森以及Marketmax公司总裁Lori Schafer会谈。“我们要确保公司的预期和支出吻合。”戴维斯说。

　　以上是戴维斯一天满满的工作安排。但是如果没有赛仕首席执行官兼共同创始人吉姆·古德奈特的支持，戴维斯的任何工作计划都不太可能完成。吉姆·古德奈特培育了一种企业文化，即相信你周围的人都能够做好自己的工作。“我们让吉姆放手去做。” 古德奈特先生这样说道。他这里的“我们”既指他自己，也指他的高层管理执行团队。戴维斯用他成功的市场工作赢得了公司的支持。自从他2000年成为赛仕首席市场官，截至2003年财政年度为止，公司收入增长了20％左右。据IDC的最近一份报告显示∶赛仕公司在那段时间一直保持着商业分析软件市场第三名的位置（大约8％的市场占有率），落后于Oracle和IBM。但是，在市场增长率上赛仕公司4年中有3年都超过了这两个公司。

　　如此出色的业绩很大程度得归功于戴维斯的努力。“吉姆接手之前，营销方面是一团糟，”古德奈特指出，“过去我们把大量资金投在产品上，但并没有任何商业模式，也没有市场调研。最终产品大量积压，无法销售出去。”　　

　　新鲜一族

　　很少有首席市场官像戴维斯那样在公司拥有如此宽泛的权力。戴维斯是赛仕公司的第一个首席市场官，这使得他的影响更为显著。他的角色揭示了一个日益明显的趋势，那就是有远见的公司正在追寻这样一种营销理念，即21世纪的营销不再仅仅是新闻发布和购买媒体广告，营销还意味着要有一个首席市场官来负责所有的消费者接触点。首席市场官不仅要履行其责任，还有权利保证各组成部分都能以战略性的、可行的方式组合起来。这就是戴维斯要做的事，也代表着首席市场官职责范围和工作重点的根本变化。

　　随着大量“首席”职位的涌现，这个趋势就更为明显。首席信息官传统上只是技术人员，但是他们现在的服务角色减弱，反而更突出了战略性角色的特点。同样，首席财务官们的职责远远超过了过去仅仅是会计工作的概念，而是更多地参与公司战略方向的制定。首席市场官们也一样。市场需要更先进的促销、销售和支持架构，在这种竞争环境的的推动下，他们肩负起了统筹全局的责任。Gartner市场调研公司副总裁苏珊·兰德力说∶“这需要更高水平的合作和内部整合能力。”

　　这些素质特点正是赛仕企业文化的两大特色。在赛仕公司，没有生硬的等级制度、执行小组甚至是组织架构表。戴维斯说∶“公司基本上没有什么等级。我们没有必要把精力仅仅放在不同职能的一致性调整上，我们需要去了解员工擅长做什么并放手让他们去做。”

　　作为一家私营公司，赛仕在采取新颖大胆的营销方法时不需要像上市公司那样接受详细审查。尽管有人认为戴维斯的经历和大多数与赛仕相当的上市公司的首席市场官相比有着本质不同，但是在赛仕公司把他安排在这个职位上是非常合适的。　　

　　资历背景

　　营销变得越来越复杂，营销主管的简历也是如此。现在，首席市场官的应聘者最好有金融、运营和产品开发，以及传统市场营销活动经验等多重背景。创优公司（一家消费者经验咨询公司）首席执行官菲尔·泰瑞坦言∶“很难能找到具备所有这些背景的人。”一方面，有些首席市场官不具备这些全部的技能；而另一方面，即使你完全具备了这些背景，有些公司又不愿意给予你足够的权限。不管首席市场官的权限如何，真正能够有所作为的营销人需要积极地帮助首席执行官制定公司战略。“如果你放弃权限而把它让给了那些客户洞察力不如你的人，那就会导致公司处于不利的竞争地位。”泰瑞说，“营销人员需要制定公司战略，否则公司就会变得无所适从而最终失败。”

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