与亚洲实践的严重错位

　　当代战略理论巨擘迈克尔•波特与亚洲企业家之间，曾发生过两次耐人寻味的交锋。　

　　第一次交锋：波特指责日本企业没有战略　

　　2000年，迈克尔•波特出版专著《日本还有竞争力吗》，认为日本企业曾经获得的成功，只是战术和执行层面的成功，而不是战略层面的成功。他断言日本企业普遍没有战略，并将日本企业整体竞争力的衰退归结于此。

　　第二次交锋：王永庆断言波特的战略理论没有实用价值　

　　2001年，迈克尔•波特到台湾发表演讲，并与台塑总裁王永庆会面。谈到波特的战略理论时，王永庆直言：“你的理论很好看，但没用。”　

　　波特理论在当今中国企业界的广泛传播和应用，对于上述两次交锋的探究已经远远不只是理论命题，而可能对我国企业的战略实践产生实质性的影响。　

　　遗憾的是，关于这两次交锋，迄今为止尚未出现令人信服的解析。人们要么依据部分亚洲企业的成功，否定波特的理论；要么基于亚洲企业整体竞争力落后于欧美企业的事实，认为亚洲企业确如波特所言没有战略。但我们认为：简单地肯定一方而否定另一方，不仅肤浅，而且没有任何意义。真正重要的，是透过这种交锋，分析双方在战略思维上的差异，推动战略理论的发展，并最终给予战略实践更有力的支持。　

　　要做到这一点，必须从以下几个方面入手：一是要对波特战略思想具有全面把握；二是要了解亚洲企业战略环境的特点；三是要对波特思想与亚洲企业的战略环境的要求之间进行对比分析。　

　　基于对上述几个方面的研究我们发现，交锋的真正原因是：波特的战略理论与亚洲企业的战略实践之间存在着严重的错位。简言之，波特的战略理论并没有关注全部战略问题，而是专注于部分战略问题；而波特所关注的那部分战略问题，对于大部分亚洲企业来说，恰恰不是其战略中最重要的部分。　

　　那么，亚洲企业应当如何以更全面的视野来制定战略呢？　

　　波特战略理论的边界何在？

　　人们常说：提出问题比回答问题更加重要。波特理论的局限性，恰恰在于他所提出和强调的战略问题仅仅是全部战略问题中的一部分。　

　　1 . 波特理论强调竞争战略，而忽视公司战略。　

　　众所周知，战略领域有两个基本命题：其一，企业应该从事什么样的业务，这被称为是公司战略，或业务选择战略；其二，企业在所从事的业务领域内，如何通过系统性的动作赢得竞争优势，这被称为竞争战略，或者业务战略。用杜拉克的话来讲，命题一解决的是做什么的问题；命题二解决的是怎么做的问题。　

　 在波特之前，许多战略理论家都将公司战略置于竞争战略之上，并对其给予高度注意。例如：波士顿顾问公司的波士顿矩阵、麦肯锡咨询公司的麦肯锡矩阵，主要解决的都是公司战略问题。然而，波特却不是这样。波特明显地偏重于解决竞争战略命题，而对公司战略命题则甚少论及。　

　　波特之所以强调竞争战略而忽视公司战略，是因为他相信产业选择并不重要，竞争战略才是决定企业成败的关键。然而，事实果真如此吗？　

　　观察一下企业的实践。　

　　GE公司的前任总裁韦尔奇高度关注公司战略问题。事实上，韦尔奇在GE取得成功的最重要的原因之一，就是他在任内对GE的业务结构进行了大幅度的调整。在韦尔奇的任内，GE从小家电、电视与音响、电缆、车辆、半导体、贸易、矿业等传统主业中彻底退出，将原本处于边缘地位的金融业务，发展为利润占GE利润总额将近40%的主营业务。除此以外，一些新进入或原本处于边缘地位的业务，包括：飞机发动机、塑料、广播等，都迅速发展成为GE的主营业务。　

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