在环球航空业界，也有这样一位力扭衰败逐兴盛的传奇式企业巨子，被人们誉为“第十一个是铜像”。面对10年更换10位CEO、两度坠入破产保护期的“折翅秃鹫”，他大胆犯险接下了这个人人惟恐避之不及的“烫手山芋”，强势出击甩出了“全力以赴”的变法救亡杀手锏，历经“十年磨一剑”的不间断改革，终于创造出了“从最差到最棒”的业界奇观。他，就是“美国大陆航空公司”（Continental　Air　Lines）CEO——戈登·贝休恩（Gordon　Bethune）。

　　“走马换帅”黔驴技穷难挽将顷大厦　四大方针＋七项守则＝“十年磨剑”

　　创建于1934年的“美国大陆航空公司”，在经历了成长期和壮大期的轰轰烈烈之后，竟出人意料地坠入了1983～1993长达十年之久的衰败期。在这“老太太过年——一年不如一年”的苦苦挣扎中，“美国大陆航空公司“不仅历经了1983～1986年、1990～1993年的两次破产保护期，而且走马灯似地更换了10位CEO。这无休止的胡乱折腾，致使“美国大陆航空公司”濒临绝境——员工士气十分低落，他们下班时的第一件事，就是急不可耐地把公司的徽章从工装上摘下来，以免被人认出是”美国大陆航空公司“的职员而丢人现眼；管理人员只想节流而不谋开源，只弄得航班为减少油料损耗，不得不关闭机上空调、灯光，放慢飞行速度，甚至取消空中食品；经营状况糟糕透顶，公司股价暴跌至每股仅3·25美元，航空公司服务、营运绩效等多项指标，均名落孙山排名美国航空业界倒数第一……

　　就在“美国大陆航空公司”风雨飘摇的日子里，时任“美国波音飞机制造公司”企业改造高级主管的航空界革新老手——戈登·贝休恩，因公出差搭乘了一趟“美国大陆航空公司”的航班。这趟不到40分钟的空中旅程，让戈登·贝休恩眼见为实地亲身领略了“美国大陆航空公司”拙劣的服务状况——航班推迟了50分钟才让乘客登机，但却无人宣布延误原因，更没有服务人员表示歉意；乘客登机后，7种不同颜色的地毯让人眼花缭乱，不太干净的座位四处散落，甚至连空调都没有打开；在乘客的强烈要求下，空姐极不情愿地打开了空调，谁知座位上方的机舱却立刻凝聚起水汽来，不时变成水滴溅落在乘客的脑袋上……好不容易熬到了目的地——休斯敦，急急逃下飞机的戈登·贝休恩慨叹不已——在我从事企业改造工作6年间，从未看到一家公司在10年之内竟然更换了10位CEO。公司内部完全没有标准作业程序，所有员工均焦虑不安、无心恋战。像这种身患绝症无药可救的公司，即使出再高的薪金，给再好的待遇，我也不会不知死活地接手这个“烂摊子”的。

　　谁知命运竟如此捉弄人，一年以后的1994年，在好友的再三力邀下，戈登·贝休恩勉为其难地火中取栗，当上了“美国大陆航空公司”的CEO。一走马上任，对“美国大陆航空公司”糟糕状况深有体验的戈登·贝休恩，就拉开架势准备大干一场，以不负好友的期望和信任。针对“美国大陆航空公司”经营管理的种种症结，戈登·贝休恩有的放矢地甩出了“革故鼎新杀手锏”，以求通过“二马盘槽救亡术”，挽“美国大陆航空公司”大厦于将顷。

　　“第一马”——四大方针张扬“全力以赴”：为了尽快扭转“美国大陆航空公司”入不敷出的惨淡窘状，戈登·贝休恩果干制定并实施了“全力以赴”（The　Go　Forward　Plan）改革计划。这令人耳目一新的变革方略，包含以下四项作业方针：

　　“为赢而飞”（Fly　to　win）——在瞬息万变的航空业界，尽力达到平均以上的营业收益，立即停飞亏损航班，全力营运赚钱航班；改善“商务”与“观光”的客层之比重，扩充旅客层面，强化与旅行者、公司与经常飞行旅客的关系；拓展销售通道，降低无附加值之成本。

　　“与时俱进”（Fund　the　Future）——公司管理以永续经营为考量，使投资人能获得最大的利润；全力降低技术成本，减少飞机机型，出售无用资产；加强现金流量的持续追踪，增强财务运用灵活性，为“未来筹钱”。

　　“博得信赖”（Make　Reliability　a　Reality）——保持航空业四项重要评估指标的领先地位：航班准点率，行李安排率，乘客申诉处理率，机位超卖率；持续改善航班清洁、食品质量等各项产品及服务；努力提高航班整体形象与附加值，竭力创造出领导业界并引以为傲的产品。

　　“团队合作”（Working　Together）——重新建立员工自信心，倡导并肩作战的合作精神；维持工作环境的和谐，倡导与人为善的处事之道；铸造结果导向的企业文化，倡导以业绩论英雄的评价标准。

　　“第二马”——七项守则演绎“反败为胜”：为了充分发挥经理层的“火车头”效用，戈登·贝休恩专门制定了《经理人七项领导守则》：

　　“倾听”——对于顾客的意见或建议，经理人要恭恭敬敬听取，只有这样方能知晓某一做法的对错或欠缺；

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