8月16日，中国最大的炊具企业——浙江苏泊尔炊具股份有限公司宣布与法国SEB国际达成战略合作。SEB国际是法国SEB集团的全资子公司，SEB集团具有近150年的历史，是全球最大的炊具和小型家用电器生产商之一。通过协议股权转让、定向增发和部分要约三种方式，SEB国际将最终持有苏泊尔52.7%～61%的股份，成为实际控股股东；苏泊尔持有的股份将下降为0%～17%。为此，SEB将耗资23.7亿元人民币。

　　此事一出，小小的一口锅引发了舆论无数，苏泊尔估计也没有想到自己会处于这样的风口浪尖。很多人认为中国的又一个民族品牌将要在不久消失，SEB以往曾经收购过意大利的拉歌诗蒂娜、美国的奥克兰、日本的富士丸、中国的红星等品牌，被收购的品牌最终的下场就是被SEB的自有品牌代替，苏泊尔也不可能幸免。反对者认为这不会导致苏泊尔品牌被雪藏，相反还会使苏泊尔品牌进一步打开国际市场。因为双方协议规定不改变原有的管理团队和品牌，SEB不进入中国市场，在中国用苏泊尔品牌，在进入国际市场时可用苏泊尔品牌。苏泊尔董事长苏显泽表示在国际化方面，苏泊尔仅在东南亚、越南占有一定优势，但进入成熟市场很难，SEB能支持苏泊尔在这类市场成为其外围品牌。

　　这是又一例外资并购中国强大民族品牌的例子，之前这样的故事不胜枚举，熊猫（洗衣粉）、美加净、中华牙膏、南孚电池等等都被并购。这些被外资并购的民族品牌有的被封存，丧失品牌优势，例如熊猫（洗衣粉）和美加净，因此上海家化不得不花极高的代价回购“美加净”品牌。中华牙膏被联合利华收购，但市场占有率和品牌知名度都仍然较高。可是，中华牙膏的成功是否真的得益于并购呢？南孚电池被吉列并购，现在的发展也非常好，可是在同时面对南孚和吉列的自有品牌“金霸王”时，吉列是否会偏心呢？没有并购的中华和南孚是不是一定比并购后要差呢？

　　如果按照双方的协议，似乎不用担心苏泊尔的品牌；如果按照苏显泽的说法，似乎苏泊尔将乘着这股东风进入国际市场。可是民族品牌只有并购才能发展吗？为什么很多民族品牌发展到一定程度都选择了并购的道路？并购到底有多大的作用？大家不妨发表一下各自的高见！　　

　　网友发言　　

　　并购要考虑民族情结

　　fine521：我们产业内领先的品牌企业在被外资并购的时候应该考虑得失之间更多的民族情结，这不是固步自封，而是要站得更高、看得更远。如果被并购了，三年盈利，再过三年这就是外资独资企业了，我想这是大家都不愿意看到的。　　

　　在不损害民族品牌的基础上进行并购

　　liry212：只有中国的民族品牌更强大，才能吸引更多的外资。在不损害民族品牌的基础上进行并购，也是经济发展的表现。并购之后最主要的是保持自己的渠道、网络，努力扩张自己的品牌份额，在对方的品牌平台上为民族品牌做出更大的努力和贡献。　　

　　并购是一把双刃剑

　　儒商。英明：民族品牌发展到一定程度的时候，将跨越简单的商品与商品、公司与公司之间的竞争，而是更高层次的文化的竞争。当年惠普公司并购阿波罗，本以为能够超越行业第一名SUN（惠普排名第二，阿波罗排名第三），但是一年后惠普却跌到了第五名。所以，并购是一把双刃剑，如何使其发挥更大的作用，操之在己。　　

　　并购：关键是文化上的兼容

　　问道乐珈：并购的一般理由是实现双方资源或能力上的优势互补，但是人们往往会忽视文化上的不兼容性。并购后，只有当一种文化甘心让位于另一种文化的时候，才有可能谈同心协力，再可能谈发挥资源的互补优势，毕竟公司“思想上”对抗的潜流才是左右公司“行为”不统一的真正力量，也是决定整合成败的最终力量。

　　TCL和阿尔卡特的“短婚”就是典型的例子，TCL收购阿尔卡特组建T＆A的初衷是希望形成渠道和技术的互补，然而收购后双方的文化却无法兼容。最终T＆A以分拆告终。　　

　　战略观念最重要

　　雪魂：就苏泊尔事件来说，关键在于苏氏父子的战略观念。如果说苏氏父子是站在利益的一边，那势必又一个民族品牌覆灭是必然的，而且可能带来行业性的打击；如果说苏氏父子站在企业经营的战略高度，这很可能是一个民族品牌国际化资金、策划、市场开拓的好办法。

　　来自网友问道乐珈的精彩评论：

　　经济与管理是一对孪生冤家。经济学家总是想方设法防止企业垄断，让市场竞争更充分、更自由，企业家总是处心积虑使企业规模更大更强，以追求垄断市场所带来的垄断利润。

　　日前，法国SEB公司收购浙江苏泊尔一案炒得沸沸扬扬，大家都想看看最终博弈结果会是怎样。更有趣的是，这场博弈的推动者或者说始作俑者爱仕达公司，居然用联合双喜品牌的“垄断式”做法来极力反对垄断。

　　毫无悬念，SEB和苏泊尔将是最大的赢家。SEB此举可谓是占尽“天时、地利、人和”：所谓“天时”，SEB抓住了人民币存在升值压力和预期的时候进入中国；所谓“地利”，本土廉价的劳工成本，有助于SEB收回其在欧洲和法国本土市场丢失的市场份额；所谓“人和”，苏泊尔在本土炊具行业的品牌价值首屈一指，其品牌加上SEB的全球化市场基础和资金实力，无疑是如虎添翼。

　　苏氏父子尽管从董事长的身份“委屈”为职业经理人，这无异于将自己辛苦拉扯大的孩子寄养他人，其间的痛楚只有亲身经历才能感受得到。但是从经营和盈利的角度看，苏氏父子将苏泊尔卖了个好价钱，也为苏泊尔拓展了更为宽阔的发展空间，何乐而不为呢！

　　或许最令人同情的应该是爱仕达，爱仕达不仅少了一个合作伙伴（爱仕达一直在给SEB做贴牌），而且还多了一个更强劲的对手。以前与苏泊尔交手，双方不相伯仲，而以后苏泊尔可能会占据压倒性的优势，但这充其量也只是直觉上的猜测而已。

　　难怪爱仕达要联合双喜向政府“反映情况”，阻止这场并购。理由是并购将会打破行业竞争关系，形成一家独大的市场格局，届时，大批中小企业将被挤垮，成千上万的工人将会下岗。

　　的确，行业垄断与失业是政府关心的头等大事，但是果真会这么严重？行业集中度提升是行业发展的规律，而SEB进军中国炊具行业，如同为行业演进添加了催化剂，可能会形成两种现象：一种是“鲶鱼效应”，一种是“大鱼吃小鱼”。

　　显然，SEB打破了以前苏泊尔和爱仕达“相安无事”的局面，这种压力可能会形成“鲶鱼效应”，让爱仕达的忧患意识更强，理所当然设法加快发展步伐，这不正是市场经济活力与动力的体现吗？或者这种压力将会把爱仕达彻底压垮，这也是市场经济所要追求的“优胜劣汰、适者生存”的效果。

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