在特劳特中国网站，还有着这样一本书，邓德隆、陈奇峰、耿一诚、夏毅合著的《定位中国实践版》。这本书写的如何暂且不论，但毫无疑问的是，这是一个典型的品牌延伸案例。“定位牌”特劳特先生是个成功的品牌名，但是不够“中国化”，所以，在中国，这个产品延伸成了“定位牌”邓德隆先生。在任何媒体和公开的演讲会上，邓德隆先生的定位都是特劳特先生的“ME TOO”品牌，包括这本《定位中国实践版》。

　　运用逻辑，我们可以推出以下的结论：

　　1）特劳特先生对于定位论中的“品牌延伸”的论断有问题。

　　或者：

　　2）邓德隆的“更中国化”定位有问题。

　　特劳特和里斯的《定位论》以及后续的很多作品，毋庸非议，都是字字珠玑的杰作，然而，在仔细研读了特劳特和里斯的众多书籍之后（这里要说明的是里斯的很多有关定位论的中文书籍其实出的比〈定位〉这本书的中文版还要早），我还是觉得两位大师关于“品牌延伸”这个问题，下结论过于武断了，下面的文字，是我个人的一些看法，与读者诸君商榷。

　　特劳特和里斯是品牌延伸的坚决否定者，并且他们的否定是从“狭义”开始的。也就是说，他们不仅否定品牌延伸，甚至还坚决地否定产品线扩展。上述的A1牛肉酱延伸到A1鸡肉酱的例子，“广义”地说，还不能算是品牌延伸，只能算是产品线扩展。

　　简单地说，一个公司采用一个已经有的品牌作为推出的新产品的品牌，这种做法就叫品牌延伸。品牌延伸大致可以分成两大类：

　　1）线延伸，也就是所谓的产品线扩展，是指母品牌作为原品牌大类中针对新细分市场开发的新产品的品牌。线延伸的结果通常是产生了这个品牌不同的口味、不同的成分构成、不同的形式、不同的大小，或者不同的用途。比如美宝莲璀璨唇膏、美宝莲液体璀璨唇膏、美宝莲惊现睫毛膏。

　　2）大类延伸，是指母品牌被用来从原产品大类进入另一个不同的大类。比如大家都很熟悉的奢侈品品牌登喜路，从香烟延伸到了吸烟用品、男仕饰品、香水和服装。

　　问题的关键不是什么是品牌延伸，而是，品牌延伸真的都错了吗？为什么有时候品牌延伸会成功，但有时候却是失败的呢？

　　我们来看几个例子。

　　众所周知，娃哈哈旗下有很多产品：饮用水、碳酸饮料、乳品、果汁饮料、茶饮料、香瓜子、医药保健品、罐头食品和童装。娃哈哈是中国企业成功的典范，也是一个品牌延伸的狂热份子，它的产品几乎都用“娃哈哈”来作为统一命名，哪怕是非常可乐，在广告中通常也被称呼为“娃哈哈非常可乐”。

　　在娃哈哈现有的产品中，除了童装和娃哈哈儿童营养液，其他的销量都非常的好。想过是为什么吗？

　　娃哈哈虽然是以娃哈哈儿童营养液起家的，但是历经多年的变迁，娃哈哈这个品牌基本上已经脱离了原来的范畴，一般消费者对这个品牌的联想会是什么呢？——是物美价廉、是“一见你就有好心情”的性感美女李玟、是台湾帅哥王力宏……在娃哈哈主流产品的广告中，已经很难找到当年的儿童品牌的定位了。娃哈哈基于当年成功的品牌延伸（由儿童营养液到乳品再到饮料），已经确立了自己一个成功的成人品牌的重新定位。

　　它在产品线和产品品类上的延伸成功与失败都缘于此。

　　如果基于特劳特的理论，娃哈哈将会是个注定失败的品牌，但是娃哈哈真的失败了吗？有，有些品牌是失败的，比如现在的娃哈哈儿童营养液和娃哈哈童装，但是大多数在食品饮料上的品牌延伸，娃哈哈却是非常的成功。

　　成功的品牌延伸有其一定的规律存在，娃哈哈在食品饮料这些产品上的成功品牌延伸，是因为多年来在消费者的心智中已经形成了“娃哈哈是一种物美价廉的食品饮料”，基于这个核心点的品牌延伸，娃哈哈几乎都是成功的。另外一个重要的因素是，娃哈哈的在食品饮料上无比强势的渠道也帮了大忙，中国大陆企业还有比娃哈哈更强有力的食品饮料经销商渠道了吗？应该是没有了。

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